Особенности маркетинга в сфере услуг

      Высокие стандарты. Лучшие сервисные компании устанавливают высочайшие стандарты обслуживания клиентов. Работу авиакомпании Swissair, например, не менее 96% пассажиров оценивают как хорошую или отличную. По правилам Citibank его сотрудники обязаны снять трубку телефона после второго звонка и ответить на письмо клиента в течение двух дней. Стандарты обслуживания должны быть разумно высокими. Тезис о своевременной доставке 98% отправлений звучит весьма впечатляюще, но для компании Federal Express это означало бы, что она ежедневно задерживает 64 тыс. посылок и писем, допускает по 10 ошибок на каждой печатной странице, неверно заполняет 400 тыс. квитанций ежедневно. Вообще говоря, всех провайдеров можно разделить на тех, кто предлагает «просто хорошее» обслуживание, и тех, кто гарантирует «продвинутый» сервис, ориентируясь на 100%-ное отсутствие ошибок.

      Системы мониторинга. Самые преуспевающие компании сферы услуг регулярно осуществляют аудит качества сервиса (своего и услуг, предоставляемых конкурентами). Системы мониторинга предполагают использование таких инструментов аудита, как негласные проверки, изучение клиентской базы, жалоб, писем и предложений, создание специальных команд по аудиту сервиса. Ежегодно General Electric рассылает в домохозяйства 700 тыс. карточек с просьбой оценить качество услуг, предоставляемых сотрудниками компании. Метод контроля, используемый в Citibank, получил название ТОС (точность, ответственность и своевременность): в банке регулярно проводятся негласные проверки, направленные на определение уровня обслуживания клиентов.

      Если компания обращается к механизмам обратной связи с потребителями (в частности, проводит опросы), маркетологам следует обратить особое внимание на правильную формулировку вопросов. Специалисты отдела маркетинга компании United Parcel Service (UPS) не сомневались, что для клиентов, нуждающихся в почтовых услугах, приоритетной является своевременная доставка отправлений. Однако расширенное исследование показало, что многие потребители высказывали желание, чтобы посыльные компании были не столь деловиты, и, располагая лишней минуткой, имели бы возможность отвечать на интересующие клиентов вопросы о работе UPS. В настоящее время компания расширяет диапазон сервиса. С открытием сайта UPS (www.ups.com) ее клиенты получили возможность отслеживать отправку и получение грузов, а также делать предварительные заказы.

      Система удовлетворения жалоб. Результаты различных опросов показывают, что чувство неудовлетворенности покупками испытывают примерно 25% потребителей, однако жалобы подают только 5% из них. Остальные 95% покупателей либо не желают утруждать себя, либо не знают, как и кому высказать претензии. Из тех, кто все-таки подал жалобу, только половина сообщает об успешном разрешении проблем. А ведь компания-поставщик просто обязана устранить возникшую в отношениях с пользователем проблему, хотя бы из чисто меркантильных соображений: удовлетворенный потребитель делится радостью удачной покупки с тремя близкими людьми, а недовольный рассказывает о своей неудаче одиннадцати знакомым. Если каждый из этих одиннадцати поведает о беде ближнего еще кому-то, число людей, распространяющих неблагоприятную информацию о товарах или услугах компании-поставщика, многократно увеличится.

      В то же время потребители, жалобы которых были удовлетворены, становятся более лояльными компании, чем покупатели, никогда не проявлявшие недовольства. Около 34% опрошенных потребителей сообщили, что сделают повторную покупку, если их претензии будут удовлетворены (а доля покупателей, имеющих незначительные претензии, составляет 52% от общего их числа). Когда на жалобу следует мгновенная реакция сотрудников компании, от 52% (серьезные претензии) до 95% (незначительные жалобы) потребителей снова приобретут товар/услуги этой фирмы. С. Такс и С. Браун пришли к выводу, что компании, поощряющие клиентов высказывать замечания относительно сервиса и тем самым заставляющие сотрудников решать проблему еще в зародыше, оказываются в более выгодном (в прямом смысле) положении, чем фирмы, пренебрегающие систематической работой с жалобами потребителей. Для эффективного рассмотрения претензий рекомендуется следующее¹²:

• Разработать такие критерии приема на работу и такие программы обучения работников, которые учитывали бы их личный вклад в оказание услуг.
• Разработать инструкции по предоставлению услуг, в центре внимания которых — вопросы соответствия качества цене и удовлетворения потребностей клиентов.
• Устранить барьеры, затрудняющие обращение неудовлетворенных обслуживанием потребителей, и одновременно разработать эффективную систему рассмотрения жалоб и компенсации ущерба. Так, на всех упаковках пиццы Pizza Hut напечатаны номера бесплатных контактный телефонов менеджеров компании. В случае получения жалобы руководство Pizza Hut оповещает директора соответствующей торговой точки, который обязан в течение 48 часов связаться с клиентом и рассмотреть его претензии.
• Создать базу данных о потребителях и продуктах, которая позволит компании анализировать типы и источники жалоб, соответственно корректируя свою политику.

      Удовлетворенность и персонала, и потребителей. Квалифицированные менеджеры сервисных предприятий знают, что отношение потребителей к компании во многом зависит от настроя ее персонала. Во многих компаниях реализуются программы внутреннего маркетинга, разрабатываются системы поддержки и вознаграждения работников за высокое качество обслуживания, а менеджеры регулярно проверяют степень удовлетворенности сотрудников трудом.

      Между тем излишнее «натаскивание» персонала на дружелюбие может стать источником проблем. В справедливости данной посылки убедился менеджмент сети супермаркетов Safeway, когда попытка внедрить политику «дружелюбного обслуживания посетителей» привела к многочисленным стрессам у сотрудников. Согласно новой программе «Лучший сервис» сотрудники должны были проявлять по отношению к посетителям особое дружелюбие. Продавец был обязан устанавливать визуальный контакт, улыбаться и приветствовать каждого посетителя, знакомить его с образцами товаров, предлагать другие возможные предметы покупки. В целях контроля уровня обслуживания проводились регулярные «тайные проверки», когда менеджеры инкогнито, под видом покупателей, оценивали работу магазинов. Сотрудники, получившие «неуд», обязаны были пройти обучение надлежащему отношению к клиенту. Проведенные опросы показали, что посетители магазинов оценивают программу положительно, но многие служащие, боясь негласных проверок, пребывают в сильнейшем напряжении, а некоторые просто не справляются с предъявляемыми требованиями¹³.

      Управление производительностью. Руководство компании сферы услуг должно, сохраняя низкий уровень издержек, добиваться повышения производительности. Обычно выделяют следующие способы повышения эффективности деятельности сервисных организаций.

1. Повышение профессионального уровня персонала. Например, руководство компании Starbucks отчасти решает проблему с помощью строгого отбора квалифицированных кандидатов и усовершенствования системы обучения сотрудников.
2. Увеличение набора предлагаемых услуг за счет некоторого снижения качества обслуживания. Иногда врачи уделяют меньше времени каждому пациенту, с тем чтобы успеть принять больше посетителей.
3. «Индустриализация сервиса» за счет улучшения технического оснащения и стандартизации процесса предоставления услуг. Т. Левитт рекомендует предприятиям сферы обслуживания применять «производственный под ход» по примеру McDonald's, внедрившей «конвейерную систему» производства «технологичного гамбургера».
4. Внедрение энергосберегающих инноваций. Например, в химчистках клиентам предлагают эффективные пятновыводители, которыми можно пользоваться в домашних условиях.
5. Повышение эффективности обслуживания.   Например,  принятие на работу в юридическую фирму нескольких молодых специалистов позволяет снизить нагрузку на опытных юристов, время которых стоит очень дорого.
6. Поощрение потребителей к самообслуживанию. Например, клиенты FedEx сами становятся грузоотправителями.
7. Использование новых технологий. Применение новых технологий в сфере услуг дает мощный толчок росту продуктивности. Компании, которые используют для привлечения потребителей web-сайты, уменьшают рабочую нагрузку, получают ценные данные о клиентах, увеличивая стоимость своего бизнеса.

      Предоставление сопутствующих услуг.  Пакеты сопутствующих услуг предлагают клиентам и предприятия производственных отраслей. Управление предложением сопутствующих товару услуг играет важную роль для производителей бытовых приборов, офисной техники, компьютеров, дорожной техники, самолетов и часто превращается в основное конкурентное преимущество компании-поставщика. Некоторым из них, таким как Caterpillar Tractor и John Deere, сопутствующие услуги приносят более 50% прибыли. В глобальном мае штабе компании, производящие высококачественные товары, но предлагающие сервис низкого уровня, ставят себя в очень невыгодное положение. Вот почему японская автомобильная компания Subaru, готовясь к выходу на рынок Австралии, решила проблему сервисного обслуживания и обеспечения покупателей запасными частями путем подписания особого контракта с представителями дилерской сети компании Volkswagen.

      В процессе разработки программы сопутствующего сервиса компания должна исследовать насущные потребности своих покупателей. Как правило, потребители озабочены тремя основными проблемами¹⁴.

• Надежность продукта и частота повреждений. Фермер допускает, что раз в году и комбайн может сломаться. Но на две или три поломки он уже «не имеет права».
• Время вынужденного простоя. Чем продолжительнее время простоя, тем больше экономические потери потребителя. Пользователь рассчитывает, что компания-поставщик обладает высокой сервисной надежностью, т. е. способна оперативно «привести в чувство» вышедший из строя механизм или, по крайней мере, обеспечить ему временную замену.
• Прямые эксплуатационные издержки и затраты на ремонт. В какую сумму обойдется потребителю обслуживание и ремонт?

      Покупатель стремится оценить издержки функционирования товара в течение его жизненного цикла, складывающиеся из затрат на его покупку, тарифов на обслуживание и ремонт, за исключением тех средств, которые будут получены при утилизации продукта, и он имеет право получить полную информацию о своих будущих расходах.

      Стратегия предпродажного обслуживания. Прежде чем продать некий товар, фирма должна суметь заинтересовать покупателя, предложив ему необходимый и конкурентоспособный сервис. Производители дорогостоящего оборудования (например, медицинского) предлагают потребителям такие вспомогательные услуги, как установку оборудования, обучение персонала, обслуживание и ремонт, продажу техники в рассрочку. Кроме того, дополнительный сервис, как правило, способствует повышению ценности товаров, их продвижению на рынок. Крупнейшая компания — производитель офисной мебели Herman Miller предоставляет покупателям (1) 5-летнюю гарантию на мебель, (2) проверку качества сборки, (3) точные сроки доставки, (4) возможности зачета стоимости ранее приобретенной мебели, сданной при покупке новой.

      Производители предлагают сопутствующие услуги в различных формах. Так, торговое предложение одной из американских нефтехимических компаний включает стандартные условия поставки и базовый набор услуг. По желанию покупателей им предоставляются дополнительные услуги либо за отдельную плату, либо при достижении определенного уровня закупок. В качестве другого варианта многие компании предлагают контракты на обслуживание разной длительности и с различными скидками, так что потребитель выбирает необходимый ему уровень сервиса (помимо базового набора услуг).

      Стратегия послепродажного сервиса. В большинстве производственных компаний организация послепродажного обслуживания осуществляется в несколько этапов. Первый шаг — появление отделов по обслуживанию клиентов. Компании необходимо получать информацию о проблемах, возникающих при использовании ее продукции. Обычно в компании организуется собственная ремонтная служба, так как ее руководство считает, что обучение персонала дилеров слишком дорого и требует времени. Но вскоре обнаруживается, что есть возможность неплохо заработать на продаже запчастей и ремонте. Поскольку компания является единственным поставщиком комплектующих для своих товаров, она имеет возможность снизить цены на основное оборудование, компенсируя «упущенную прибыль» высокой стоимостью запчастей и обслуживания. (Это объясняет, почему некоторые фирмы специализируются на производстве таких же или схожих запасных частей, предлагая их по значительно более низким ценам.)

      Со временем производители, особенно оперирующие на международном рынке, передают большую часть функций по послепродажному сервису и ремонту официальным дистрибьюторам и дилерам. Последние непосредственно контактируют с потребителями и предлагают если не лучшее, то более быстрое обслуживание. Сами поставщики концентрируются на производстве запчастей, уходя с сервисного рынка. Но могут возникать и независимые сервисные фирмы. В США более 40% работ по обслуживанию автомобилей выполняется не официальными дилерами, а независимыми станциями или сетями технического обслуживания, такими как Midas Muffler. Появились независимые организации, которые обслуживают пользователей компьютеров, телекоммуникационного и другого оборудования, они предлагают более низкие цены и/или более оперативный сервис, чем производители или официальные дилеры¹⁵.

      И наконец, некоторые крупные потребители берут на себя ответственность за обслуживание и ремонт собственного оборудования. Так, компания с несколькими сотнями персональных компьютеров, принтеров и сетевым оборудованием может обнаружить, что собственный обслуживающий персонал будет обходиться ей значительно дешевле. Такие «самостоятельные» компании при размещении заказов обычно требуют от производителей существенных скидок.

      Основные тенденции развития сервиса. М. Лиле отмечает следующие основные тенденции в развитии послепродажного обслуживания.

1. Производители создают все более надежное оборудование, легко адаптируемое к различным условиям. Одна из причин такого прогресса — замена электромеханических приборов электронными, которые дают меньше сбоев в работе и более ремонтопригодны. Кроме того, компании расширяют выпуск автономного и одноразового оборудования, стремятся к «самообеспечению» дополнительными услугами.
2. Современные потребители прекрасно ориентируются в вопросах послепродажного сервиса и требуют индивидуального подхода. Они стремятся отдельно оплачивать каждый элемент обслуживания («распакетирование» услуг) и самостоятельно выбирать сервисные фирмы.
3. Потребители недовольны тем, что им приходится иметь дело с множеством провайдеров, обслуживающих оборудование разных типов. Как следствие, в настоящее время более 30% сервисных предприятий имеют широкую специализацию, предоставляя услуги по обслуживанию и ремонту разнообразной техники различных производителей.
4. Контракты на обслуживание (их также называют расширенными гарантиями), согласно которым поставщик обеспечивает техническое обслуживание и производит ремонт в течение определенного периода времени по оговоренной в контракте цене, могут потерять свое значение. Сегодня гарантийный пробег автомобиля до техосмотра превышает 150 тыс. км. Увеличение использования одноразового и никогда не дающего сбоев оборудования уменьшает склонность потребителей приплачивать от 2 до 10% цены покупки за гарантийное обслуживание.
5. Круг предоставляемых услуг быстро увеличивается, что приводит к снижению цен на них и, соответственно, прибылей поставщиков. Производителям оборудования приходится искать новые способы получения прибыли от продажи оборудования по ценам, не включающим в себя стоимость послепродажного сервиса.