Обозначения. Степень проявления: В - высокая; С - средняя; Н - низкая. Цифрами указаны баллы, отражающие степень проявления той или иной переменной культуры от 1 до 100.       

    Скандинавия в известном смысле представляет собой крайний случай, так как  скандинавы в целом отличаются высокой  степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их постоянно одолевает чувство неуверенности, им присуща ярко выраженная женская культура. В этом они совсем не похожи на немцев или американцев, которые тоже индивидуалисты, но гораздо дальше от своих лидеров, им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, а поэтому выступают как носители более "мужской" культуры.        

    Эти различия не всегда принимаются во внимание. Вот почему шведская управленческая культура зачастую оказывается несостоятельной в Соединенных Штатах. Именно поэтому менеджмент в финском духе вызывает головную боль Швеции. Те же различия несут на себе методы управления процессом делового развития, которые принимаются в той или иной компании, и стиль деятельности предпринимателя. Невозможно управлять крайне децентрализованным процессом хозяйственного развития в рамках культуры, основанного на точной информации. Зачастую привычка спрашивать, а не отдавать распоряжения воспринимается как признак слабости, подрывающей позиции руководства.       

    В действительности роль "волка-одиночки" - сильного предпринимателя-индивидуалиста - все еще не до конца выяснена. Предприниматели, предпочитающие действовать "стаей", могут достичь больших  успехов, чем предприниматель с  психологией одиночки. В Японии и Скандинавии, где коллегиальность пользуется большим уважением, процесс развития долгосрочной перспективы может принести лучшие результаты, чем в Соединенных Штатах, где одинокий, сильный, находчивый герой является идеалом корпоративного развития.       

    Рассмотренная модель может быть прекрасно использована при оценке работы организации, а  также для сравнительного анализа  организаций и стран.       

    В то же время многие практические идеи по развитию культуры организации, созданию благоприятного климата в организации достаточно просты и эффективны. Так, например, внутренняя вражда, раздирающая трудовые коллективы, - проблема, увы, интернациональная, сопряженная со спорами, стрессами. Там, где поселился микроб междуусобицы, как правило, не тот микроклимат, не та производительность труда.       

    Чего  только не использовали японские психологи, чтобы избавить коллективы от ненужных страстей! Но все использованные приемы (спокойная классическая музыка, окрашенные в жизнерадостные тона обои, подача в рабочие помещения воздуха с приятными ароматическими добавками) оказались бессильными: напряженность в коллективах полностью не устранялась. И тогда родилась простая идея - пустить между столами дружелюбно настроенную ласковую пушистую собаку. Споры как рукой сняло, людей будто подменили.        

    Спрос без предложения немыслим в Японии. В стране тотчас же сформировался  новый вид платных услуг - сдача  домашних животных напрокат. Помимо собаки, в пунктах проката можно заказать кошку, попугая или даже поросенка. Временной фактор не имеет какого-либо значения: бери животное хоть на день, хоть на месяц, главное - плати. Расценки за прокат, правда, довольно высокие - за собаку, одолженную на три дня, необходимо выложить 300 тысяч иен, что в переводе составляет около трех тысяч долларов.       

    Впрочем, японцы вовсе не считают, что их якобы  обирают, понимая, что не так-то просто воспитать игровую, общительную  собаку, которая охотно и без капризов будет выполнять команды незнакомых людей. Да и содержать её накладно. Поэтому, прежде чем выдать напрокат животное трудовому коллективу, представитель фирмы удостоверяется, что собаке или кошке в новом помещении будет налажен надлежащий уход.       

    Говоря  об особенностях культуры в различных  странах и в различных организациях, нужно иметь в виду, что в России существуют различия по регионам. Так, исследования показывают, что, например, шведская модель (в своей основе) более приемлема для Северо-Западного региона России и в первую очередь для Санкт-Петербурга, Новгорода и Пскова, а также для отдельных регионов Западной Сибири, экономико-организационная культура которых в какой - то степени схожа. Приоритет в такой культуре отдается качеству жизни и заботе о слабом, что, по теории голландского исследователя Хофштеда, свидетельствует о "женском" её начале. Носители такой культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их одолевает чувство неуверенности и т. д. И этим они отличаются, в частности, от американцев.       

    Определенная схожесть в этом плане свойственна экономико-организационной культуре таких регионов нашей страны, как Московская область, центр Урала, Забайкалье и др., которым ближе американская или немецкая экономические модели. Следовательно, модель хозяйствования, приемлемая для Северо-Западного региона, может оказаться несостоятельной и недейственной в Центральном регионе, Среднем Поволжье или на Кавказе хотя бы из-за различий в проявлении фактора культуры.       

    Это обстоятельство в полной мере касается и отдельных производственно-хозяйственных систем, расположенных в соответствующих регионах, что означает: каждая организация должна разрабатывать и принимать свой кодекс деловой культуры, где следует отразить характерное для нее отношение к законности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, распределению деловой информации, работникам и т. д. Таким образом, основополагающая роль экономико-организационной культуры в моделях производственно-хозяйственных систем проявляется и при создании в них соответствующей системы управления, и при формировании организационной культуры. Если, например, какая-либо система имеет организационную культуру с "женским" началом, то стиль управления в ней должен в большей мере носить демократический^* характер, отличаться коллегиальностью в принятии управленческих решений. В соответствии с этим необходимо строить организационную структуру системы, для которой наиболее приемлемым будет линейно-штабной, матричный или другой аналогичный тип структуры управления.       

    В условиях же организационной культуры с "мужским" началом стиль управления в производственно-хозяйственной  системе должен отличаться авторитарностью, жесткостью и единоначалием в принятии управленческих решений, что отражается и на организационной структуре, которая должна быть линейной, линейно-функциональной и т. п.       

    Вместе  с тем организационная культура превращается в своего рода утопию, когда желательные представления выдаются за действительность, которая на деле совсем иная. Далеко не всегда организационную культуру можно считать принципиальным фактором управления, нельзя в нее вкладывать и тот смысл, который управленцы связывают со словом "культура".       

    Причина ложных представлений об организационной  культуре лежит на поверхности. Всегда лестно считать свою организацию  открытым и ориентированным на клиента  предприятием, полагая, что эти два  позитивных качества характерны для  него. Зачастую такие представления нереальны, не отражают фактического положения дел. Видимо, руководители плохо знают о том, что думают их сотрудники, а возможно, и не хотят этого знать.

 
Функции и содержание организационной  культуры

       Содержание организационной  культуры не является случайным или надуманным. Она вырабатывается в ходе практической деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.       

    Сущность  и содержание организационной  культуры на практике проявляется через её функции. Организационная культура выполняет следующие функции:

• создает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности фирмы;
• формирует определенный имидж организации, который отличает её от других образований;
• воспитывает чувства общности всех членов организации;
• усиливает вовлеченность в деятельность организации и преданность ей;
• укрепляет систему социальной стабильности в организации, помогает сплочению организации, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
• является средством формирования образцов поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения данной организации.

       В функциональном отношении  организационная культура помогает решить следующие задачи:

• координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;
• мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;
• профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий;
• привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

       В принципе организационная  культура в состоянии реализовать  перечисленные и другие функции, однако не всякая культура располагает соответствующим потенциалом. Так, многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах фирмы.       

    В соответствии с рассмотренными выше функциями организационная культура имеет и определенную структуру. Эта структура может быть представлена набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.       

    Рассмотрим  влияние функции формирования имиджа фирмы на структуру организационной культуры. Понятие "имидж" означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит её успех и процветание.       

    Имидж фирмы начинает складываться, когда  фирма выходит на рынок, и часто  этот процесс происходит стихийно. Управление созданием имиджа состоит  из нескольких этапов:

1. Фиксация уже сформированного имиджа (для этого используют различные методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование, наблюдение).
2. Выявление плюсов и минусов сложившегося имиджа (положительными чертами являются те, которые способствуют решению задач фирмы, а отрицательными - те, которые снижают организационную эффективность).
3. Определение мер нейтрализации отрицательных черт и усиление положительных, путем составления и реализации программы работы с имиджем.

       Одной из наиболее преуспевающих  организаций в мире является "McDonald's". Успех этой компании (ее сеть - около 10 000 ресторанов) объясняется не только тем, что её пища отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная организационная культура. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха.       

    Функция формирования имиджа организации предполагает следующую структуру  организационной  культуры:

• архитектуру офиса фирмы, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий и комнаты приема, стоянки автомобилей и сами автомобили;
• применяемая технология и культура производства, качество продукции^* и услуг;
• наблюдаемое поведение, язык, лозунги, одежда, ценности и верования.

       С. П. Роббинс предлагает рассматривать содержание организационной  культуры конкретной фирмы на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

• личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
• степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;
• направленность действий, т. е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;
• согласованность действий, т. е. положение, при котором действия подразделений и людей внутри организации определенным образом скоординированы;
• управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи исполнителям со стороны управленческих служб;
• контроль, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
• конфликтность, т. е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт^*;
• модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.