Оценка конкурентоспособности предприятия

Современные формы конкуренции изобилуют  многообразием способов достижения конкурентных преимуществ, отражая  ставшее «классическим» представление  о маркетинге как о форме необъявленной  войны, и представляющее процесс достижения успеха как битву за победу в сражении, где «цель оправдывает средства». Всем вступающим на этот путь нужна только победа, поскольку речь идет об экономической жизни или смерти рыночных субъектов и чем шире масштабы конкуренции, тем выше цена, которую платит побежденный за свое поражение. Выбор способов достижения победы любой ценой приводит к тому, что бизнес становится все более жестким и криминализованным, однако наличие механизмов урегулирования рыночных отношений (юридических, экономических, политических и др.), призванных повышать их культуру и согласовывать интересы противоборствующих сторон, заставляет искать более цивилизационные решения, формируя новые требования к научно-методическому обеспечению и тем самым способствуя эволюции понятия «конкурентоспособность»15.    

Известно, что конкурентоспособность может  достигаться не только путем улучшения  своих собственных характеристик, но и путем использования различного рода мер по блокированию развития конкурентов. Особенно важно учитывать этот фактор при оценке конкурентоспособности на макроуровне, поскольку между странами практически пока еще не создано единого правового поля.    

Гельвановский М.И., например, считает, что безопасность блокирует потерю конкурентных преимуществ  или даже переход их от одного конкурирующего субъекта к другому и предлагает следующее определение: Конкурентоспособность = Эффективность + Безопасность. Отвечая на вопрос «кто является носителем конкурентоспособности или конкурентных преимуществ», данный автор предлагает трехуровневую систему формирования этой категории:    

1) микроуровень – товары (конкретные  виды продукции и услуг);    

2) мезоуровень – отдельные предприятия,  фирмы, их корпоративные объединения,  отрасли, отраслевые комплексы;      

3)  макроуровень – национальные хозяйства отдельных стран16.    

Гельвановский вводит понятие мезоконкурентоспособности, утверждая, что цели в конкурентной борьбе субъектов-носителей конкурентных преимуществ в соответствии с  уровнями формирования конкурентных преимуществ  различаются масштабами и временными горизонтами: краткосрочные – на микроуровне, средне- и долгосрочные – на мезоуровне и сверхдолгосрочные (исторические) – на макроуровне. Причем автор понимает под мезоконкурентоспособностью, или конкурентоспособностью, совокупность характеристик, отражающих ее способность к устойчивому удержанию своих рыночных позиций, а также к расширению масштабов деятельности и захвату других рыночных ниш.    

Автор выделяет три типа конкурентных преимуществ:    

1) Ресурсные – обладание ресурсами особого, качества или количества (природными или приобретенными);    

2) Операционные – характеризующие степень или эффективность использования имеющихся ресурсов;    

3) Программно-стратегические – наличие определенной стратегии развития субъекта, носителя конкурентных преимуществ и качество этой стратегии17.    

Из ряда закономерностей, присущих процессу формирования конкурентоспособности, можно выделить следующие:    

1) Достижение наивысшей конкурентоспособности  экономического субъекта по производству  и реализации конкурентоспособного объекта (товара иди услуги) возможно только при оптимальном уровне реализации потенциальной конкурентоспособности, обусловленном той или иной степенью воздействия внешних факторов.    

2) Процесс формирования потенциальной  конкурентоспособности отечественных товаропроизводителей и ее реализации подвержен влиянию со стороны не только тенденций общего характера, адекватных многим странам мира, но прежде всего, находится в прямой зависимости от комплекса политических, экономических, социальных и других факторов, господствующих в России в настоящий исторический период времени.     

3) Конкурентоспособность предприятия  с позиций современной теории  рассматривается как категория,  формирующаяся из двух групп  факторов:    

- из способности фирмы к быстрому  повышению операционной эффективности (росту эффективности использования труда персонала фирмы, особенно ее научных кадров, имеющегося в ее распоряжении оборудования, денежных средств и других ресурсов),    

- из способности выработки и  реализации уникальной стратегической концепции своего развития, которая одновременно создает труднопреодолимые или вообще непреодолимые барьеры для потенциальных конкурентов, т.е. выстраивания своеобразных барьеров безопасности. Причем данная группа факторов становится всё более доминирующей, что в будущем может явиться источником серьезных проблем для эффективного развития экономики в целом18.    

Самая важная причина сохранения конкурентного  преимущества коммерческой организации - постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов ее деятельности.    

Конкурентоспособность организации достигается при  длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что, компания, работающая более длительный период времени на рынке имеет  большие конкурентные преимущества перед только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества в свою очередь делятся на внешние и внутренние. Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.     

На  примере страховых организаций  можно отметить, что конкурентоспособность  таких компаний заключается в  возможности сбыта страховых  продуктов (через заключение договоров страхования определенного вида) на данном страховом рынке, исходя из имеющихся страховых интересов, выявленных службой маркетинга страховщика.    

Выделяют  экономические и организационные  показатели, характеризующие конкурентоспособность  страховщика.    

К числу экономических показателей  относятся:    

- расходы на обучение персонала,      

- комиссионное вознаграждение страховых  агентов,     

- налогообложение доходов от страховой  деятельности и др.    

Организационные показатели составляет:    

- система скидок и льгот страхователям по срокам и условиям заключаемых договоров страхования,    

- дополнительный сервис клиентам (например, бесплатные юридические  консультации страхователям),     

- система продажи страховых полисов.     

В идеале экономические и организационные  показатели конкурентоспособности страховщика должны быть ориентированы на учет потребностей всех потенциальных клиентов страховщика.     

Также отметим, что оценка конкурентоспособности  предприятия на конкретном рынке  или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.    

Страховая отрасль, как часть финансовой инфраструктуры рынка, играет важную роль в приобретении национальных конкурентных преимуществ. Для усиления инфраструктуры и повышения  её эффективности, наряду с другими  институтами национальной инфраструктуры, необходимо развитие института страхования, повышение конкурентоспособности российских страховых компаний. Это становится тем более актуально, в связи с грядущей либерализацией финансового рынка в рамках вступления нашей страны в ВТО и снятия ограничений на допуск иностранных страховщиков на российский страховой рынок, что окажет влияние на интенсивность конкуренции в отрасли и установит более жесткие требования к конкурентоспособности страховых компаний, действующих на российском страховом рынке.    

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся. Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. 

 

Глава II. Оценка конкурентоспособности предприятия   
на примере ОАО «Ингосстрах»

2.1 Общая характеристика  ОАО «Ингосстрах»

 

    Страховая компания «Ингосстрах» работает на международном  и внутреннем рынках с 1947 года. За этот период «Ингосстрах» из скромного управления, входящего в Министерство финансов СССР, вырос в солидную компанию с разветвленной региональной сетью. Сегодня это крупнейшая страховая компания федерального уровня и один из лидеров отечественного страхового рынка как по объему страховой премии и сумме выплаченного страхового возмещения, так и по основным балансовым показателям.    

Высокая деловая репутация страховой компании «Ингосстрах» подтверждена международным рейтинговым агентством Standard & Poor’s: долгосрочный кредитный рейтинг контрагента и рейтинг финансовой устойчивости «Ингосстраха» на уровне «ВВВ-», рейтинг по национальной шкале «ruАА+», прогноз «Стабильный».  Российское рейтинговое агентство «Эксперт РА» в очередной раз присвоило «Ингосстраху» максимальный рейтинг A++. Впервые этот рейтинг страховщик получил в 2002 году19.    

По  количеству застрахованного работающего  населения ОАО "Ингосстрах" твердо удерживает одно из лидирующих мест среди страховых медицинских компаний Самарской области. Численность застрахованных на 01.07.2010 более 521 тыс. человек, что составляет более 40% всех работающих граждан Самарской области.    

Визитная карточка компании - клиенты-предприятия, доверившие компании страхование своих сотрудников. Крупнейшие клиенты и партнеры: предприятия энергетики Самарской, Ульяновской, Оренбургской и Саратовской областей; газораспределительные предприятия Самарской области; более 40 банковских учреждений; лизинговые компании; крупные промышленные и торговые предприятия Самарской, Ульяновской и Кировской областей.

 

stify">    Основная  цель компании - обеспечение комплексной  и полной страховой защиты клиента  на взаимовыгодной и долгосрочной основе.

 

 

 

     Стратегические задачи  ОАО "Ингосстрах":

 

    - создание эффективной системы  качества и повышение конкурентоспособности  оказываемых страховых услуг;

 

    - повышение рентабельности страховых  операций;

 

    - совершенствование качества предоставления страховых услуг;

 

    - создание системы обучения персонала  на основе процессного управления

 

    - дальнейшее развитие филиальной  и агентской сети;

 

    - поэтапное повышение уставного  капитала;

 

    - клиентообразующая корпоративная  культура.

 

    Финансовую  ответственность перед страхователями ОАО "Ингосстрах" несёт благодаря высокой финансовой устойчивости и значительным объёмам собственных средств. Надежность обеспечена также системой перестрахования рисков у крупных зарубежных и отечественных перестраховщиков.

 

    Общество  является юридическим лицом согласно законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в банках, иметь печать, штампы со своим наименованием.

 

    «Ингосстрах»  предоставляет полный спектр страховых  услуг, в том числе страхование  имущества,  добровольное медицинское страхование (ДМС), ОСАГО, ДСАГО,  КАСКО, страхование детей, страхование туризма, комплексное обслуживание юридических лиц (страхование имущества, репутации, ответственности, коммерческой деятельности, пенсионные программы)20.

 

    Ответственность перед клиентами по полной сумме возможных убытков «Ингосстрах» несет благодаря высокой финансовой устойчивости, значительным объемам собственных средств компании и надежным перестраховочным программам.

 

    Организационная структура ОАО "Ингосстрах" может быть представлена следующим образом:

 

    

 

    Рисунок 1. Организационная структура ОАО " Ингосстрах" 

 

    Администрацию организации возглавляют Генеральный директор компании, финансовый директор и директор.

 

    Служба  управления персоналом проводит кадровую политику, занимается подбором, отбором, наймом персонала, занимается разработкой  планов комплектования кадров в соответствии с программой развития организации, занимается оформлением приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ, ведет учет личного состава, осуществляет контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом, изучает движение кадров, проводит анализ текучести кадров, осуществляет анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров, создает условия для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов; проводит работу по созданию резерва кадров, готовит предложения по улучшению расстановки и использованию работников, подготавливает и систематизирует материалы для аттестационной комиссии, осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка, ведет всю отчетность по кадровым вопросам.

 

    Управление  андеррайтинга и выплат осуществляет следующие виды деятельности: разработка страховых программ, стандартных  страховых продуктов, правил страхования, оценка страхового риска при принятии на страхование, расчет страховых тарифов, взаимодействие с перестраховщиками.