Оценка и формирование имиджа предприятия

уважении.

    Американский  филиал японской компании Honda, например, для того чтобы

создать в компании атмосферу равенства, упразднил  традиционные привилегии

руководства. Нет  больше отдельных автостоянок. Все  питаются в одном

кафетерии. Руководители и рабочие носят одинаковую униформу. Кроме этих

символических жестов Honda поощряет участие своих рабочих  в принятии

решений, разработке расписания сверхурочной работы и смен, что всегда было

прерогативой менеджмента. Укрепляют ли равные отношения сотрудников  на

работе их преданность  своей компании? Несомненно. Вот как об этом сказал

один из сотрудников: «Наконец-то у меня в жизни есть то, во что я могу

верить».

    Какие  бы формы ни принимал общий  знаменатель успеха компании, суть  его

всегда остается одной и той же - взаимное уважение сотрудников. Например,

сотрудники пиццерии Domino's Pizza обращаются друг с другом, как  с

покупателями. Для  укрепления этого стандарта шестнадцать  региональных

отделений компании регулярно проводят опрос персонала  об уровне

обслуживания отделений  работниками головного офиса. Ежемесячные премии

руководителей штаб-квартиры компании зависят от количества очков, которые

они зарабатывают в  этом рейтинге.

    Руководители  должны по меньшей мере избегать  столкновений с

сотрудниками. В условиях конфронтации очень быстро исчезают как уважение,

так и моральный  настрой коллектива.

       4. Потребность в двусторонней  связи

    Одна из  самых сильных потребностей сотрудников  компаний - необходимость

в усовершенствованной  системе внутренней корпоративной  связи. Исследование

среди работников крупных финансовых корпораций показывают, что на первом

месте в списке их жалоб оказалась плохая связь  между подчиненными и

руководством и  чувство того, что начальство не уважает своих сотрудников.

Когда подчиненные  вовлечены в двустороннюю связь, когда их постоянно ставят

в известность о  происходящем в компании, они чувствуют, что их ценят и им

доверяют. А это, в  свою очередь, рождает позитивное отношение  сотрудников к

компании.

    Отлаженная  корпоративная связь значит больше, чем просто распределение

постоянного потока информации. Она также включает в  себя изучение

менеджерами мнений сотрудников и личный контакт  с ними. Руководители Honda,

к примеру, каждые два  месяца в течение часа ходят по заводским корпусам и

беседуют с сотрудниками компании, предложившими лучшие идеи по

усовершенствованию  производства. Вот слова исполнительного  вице-президента

Honda Тоши Амино:  «Если вы действительно хотите, чтобы заработала

устойчивая двусторонняя связь и работники ощутили  себя единой командой, вам

потребуется немало времени».

       5. Потребность в творческой работе

    Потребность  сотрудников в творчестве и  возмож-ность внести личный вклад

в дело компании, тесно  связаны со стремлением к устойчивой двусторонней

связи. Нам всем кажется, что мы обладаем уникальными талантами, что мы

особенны и не похожи на других. Когда мы получаем шанс проявить свои

творческие способности  в работе, мы чувствуем свою значимость для компании.

Никому не удастся  сохранить высокий моральный  настрой, если он ощущает себя

маленьким винтиком корпоративной махины. Если руководство даст возможность

сотрудникам сделать  хотя бы небольшой вклад в общее  дело, их моральный

настрой значительно  повысится. И наоборот, если руководители отделов

считают, что хорошие  идеи рождаются только в их головах, мотивация к работе

и настроение служащих опускаются ниже нулевой отметки.

    Американская  компания ЗМ уделяет серьезное  внимание поощрению

творческих способностей работников. А результат, поинтересуетесь  вы?

Компания продает  товары более 50 тысяч наименований - начиная с популярных

приклеивающихся листков  для заметок и заканчивая биоэлектронными  слуховыми

аппаратами для  глухих. Когда Терезу Гусман, аналитика  компании Salomon

Brothers, попросили объяснить  причины успешной деятельности  этой компании,

она ответила: «ЗМ  создает для своих работников такие условия, в которых они

могут творить, и  тогда одна за другой рождаются блестящие  идеи». Творческий

вклад сотрудников  в дело компании приносит ей успех. 

       6. Потребность в высокой оценке  окружающими

    Потребность  в том, чтобы нашу работу  ценили, затрагивает самые

глубинные струны человеческой души. Мы можем свернуть горы, если чувствуем,

что нас ценят, и  не хотим и пальцем пошевелить, если чувствуем себя

недооцененными.

    Для того  чтобы выразить свое одобрение подчиненным и коллегам, не стоит

придумывать грандиозные  мероприятия, реализация которых отнимет  у вас массу

времени. Самое простое  и самое ценное, что вы можете сделать, - послать

коллеге записку  со словами похвалы и высокой  оценки. Если вы хотите поднять

моральный настрой  сотрудников и добиться успеха в  своей деятельности,

попробуйте каждый день уделять десять минут тому, чтобы написать несколько

слов поддержки  одному из подчиненных. Когда другие вокруг вас начнут делать

то же самое, вашу компанию охватит настоящая «эпидемия» комплиментов.

    Барбара  Джи в вышеупомянутой книге  описывает такой случай. «Работая  над

подготовкой Олимпийских  игр в Калгари, я поделилась идеей  записок с группой

менеджеров Конгресс центра и попросила их послать  по две записки своим

подчиненным. Эл Ричарде, директор Конгресс центра, выбрал пожилую  уборщицу.

Она работала в центре много лет, никогда не опаздывала, всегда выглядела

очень аккуратно  и была очень милым человеком. Именно потому, что она

обладала столькими качествами идеального работника, с ней никогда не

возникало никаких  проблем и женщина выпадала из поля зрения руководителей.

На написание записки, в которой директор Центра благодарил уборщицу за ее

особые качества, ушло всего две минуты. На следующее  утро в офис директора

вошла уборщица. В  ее глазах стояли слезы, в руках она  сжимала записку.

«Никогда в жизни, - проговорила она, - никто меня не ценил так, как вы».

Женщина рассыпалась  в благодарностях за то, что менеджер нашел время на

написание записки. Позже Эл сказал мне, что, на его взгляд, он получает от

этих записок столько  же, сколько и те, кому они предназначаются. Когда в

компании начинается «эпидемия похвал», любой ее работник чувствует себя

лучше...»[6]

    Ну а  какова же конечная выгода? Работники, которых ценит руководство,

будут ценить своего покупателя. И клиент обязательно  это почувствует.

Простое, но очень  полезное заключение.

       7. Потребность в признании и  награде

    Потребность  в признании и награде родственна  стремлению работников к

высокой оценке со стороны  окружающих. Признание заслуг работника - это

высокая оценка его  вклада в общее дело в присутствии  коллег. Похвала

сотрудника на глазах его сослуживцев приносит двойную  пользу, ибо эффект ее

воздействия удваивается. Поощрение служит немедленной наградой за хорошую

работу актеру, музыканту, сатирику, профессиональному оратору  или

священнику. Они получают его в виде смеха, аплодисментов  и оваций. Каждый

из нас нуждается  в таком же признании, и любому из нас хочется его

получить. Но кто будет аплодировать кассиру, секретарше или уборщице? На

что могут рассчитывать они? Разве что на небольшое повышение  оклада в

начале следующего года?

    Очень  умно поступает та компания, которая  понимает потребность своих

работников в поощрении. Совсем не обязательно, чтобы награда была дорогой и

заумной. Это может  быть внеплановый выходной, подарок, букет цветов, билеты

на спортивное соревнование или даже приглашение на вечеринку  в офисе.

    Внимание  к сотрудникам возвращается сторицей  преданностью работников

компании, удовлетворению от своей работы, а стало быть, и повышению в их

глазах имиджа и  престижа компании. Никто не может  принести большую пользу

корпоративному имиджу компании, чем сотрудники, которые  гордятся своей

работой.

       8. Потребность в росте и продвижении

    М. Мескон  пишет, что в 1987 году в газете USA Today было опубликовано

одно очень интересное исследование под названием «Причины увольнения

работников». Основу его составили материалы опроса, который провела

консалтинговая компания Robert Half International. К своему удивлению,

исследователи обнаружили, что в списке главных причин увольнения деньги

занимают последнее  место. Главная причина недовольства работников состояла

в ограниченных возможностях для роста. Об этом упомянули 47% всех

респондентов. Еще 26% основной причиной своего ухода назвали  то, что никто

из руководства  не оценил их успешную работу.

    Снизить  текучесть кадров или повысить  мотивацию к работе сотрудников

помогает отнюдь не высокий уровень зарплаты. Все  дело заключается в

удовлетворении эмоциональных  потребностей работников. Когда свои сотрудники

считают, что их обходят, приглашая менеджеров со стороны, моральный  настрой

коллектива неизбежно  падает. Работники чувствуют, что  как бы хорошо они ни

работали, они никогда не смогут продвинуться по службе. Это не значит, что

не нужно определять, соответствует ли некий сотрудник  вышестоящей

должности. Возможности  карьерного роста работников имеют  отношение скорее к

общей корпоративной  философии компании, а не к какой-то отдельной ситуации.

Дело в том, что  компания, которая использует политику продвижения своих

сотрудников (как, например, компания IBM с её системой пожизненного найма)

и ценит их заслуги, получает взамен преданного, высоко мотивированного,

продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет ее

финансовые успехи. 

Неосязаемый имидж 

    Приятный, добрый, понимающий, симпатичный. Расстройство, раздражение,

гнев, неприятие. Все  эти слова описывают ощущения. Чувства далеко не всегда

верно отражают реальность, но, тем не менее, они обязательно влияют на наши

суждения. А суждения, в свою очередь, определяют решение  о покупке. Таким

образом, неосязаемый  имидж целиком строится на ощущениях. Именно от него