Необходимость стратегического  планирования при  управлении персоналом и в маркетинге

  Из  книги в книгу  по стратегическому  планированию и управлению кочуют графические  схемы, отражающие этапы  стратегического  планирования. Мы приводим данный факт не для  того, чтобы обвинить наших многочисленных коллег в плагиате, а для того чтобы ещё раз подчеркнуть, что процедура стратегического планирования в части этапов проведения уже достаточно устоялась и не является откровением. В первых главах большинства книг авторы с помощью различных аргументов стремятся убедить читателя в необходимости стратегического планирования. Мы также не будем являться в этом вопросе исключением, но подойдём к теме с другой стороны. Рассмотрим необходимость стратегического планирования в аспекте невозможности или низкой эффективности выполнения двух ключевых управленческих функций: управления персоналом и маркетинга.  

  В большинстве российских фирм ещё  с доперестроечного периода присутствуют два типа документов: положения о  подразделениях и должностные инструкции работников. В положениях о подразделениях фиксируются функции подразделений фирмы, в должностных обязанностях - функции, права и ответственность работников. Исходя из нашей практики работы с российским клиентом, следует отметить формальный подход со стороны линейных руководителей к написанию должностных инструкций. Последние используются в основном в случае конфликтов с работником, или во время аттестации персонала в части документального подтверждения несоответствия должности кандидатов на увольнение. Обновление должностных инструкций происходит периодически и в большинстве случаев они не актуализированы. Должностные инструкции пишутся исходя из возможностей конкретного работника, а не целей организации. Интересная деталь: должностные инструкции не пишутся на все категории работников, на рабочих они не разрабатываются.

  Если  взглянуть на должностную инструкцию глазами специалиста в области  управления персоналом или линейного  руководителя западной фирмы, то оба  будут рассматривать этот документ как информационную основу выполнения кадровых функций. Сюда относится проведение отбора и найма персонала, его оценка и аттестация, подготовка и повышение квалификации, разработка внутрифирменной системы оплаты труда и т.д. Мы ни в коем случае не хотим приукрашивать ситуацию, на Западе полно фирм, не имеющих понятия о должностной инструкции. Здесь мы имеем ввиду прогрессивные организации, с хорошо поставленной кадровой работой и разумно прописанными в части степени детализации управленческими процедурами.

  При проведении отбора и найма персонала  кадровики и линейные руководители совместно работают над выявлением соответствия потенциальных кандидатов имеющейся вакансии. Для этого  разрабатываются три документа. Первый - должностная инструкция, отвечающая на вопрос что будет должен делать новый сотрудник на своём рабочем месте. Второй - спецификация личности, или деловой портрет личности потенциального кандидата на должность. Третий -контракт найма сотрудника, где оговариваются условия его приёма на работу. Имея в своём распоряжении эти документы можно грамотно составить рекламу вакансий для привлечения пула кандидатов, провести первичный отсев, а затем начать углублённое зондирование кандидатов через батарею углублённых собеседований. Постоянно сверяясь с должностной инструкцией, спецификацией личности и условиями найма можно легко написать отчёт о собеседовании, где обоснованно изложить аргументы в пользу выбора того или иного кандидата на должность.

  Мы  привели идеальную картину отбора и найма персонала, пока присутствующую далеко не во всех организациях. Но именно в этих организациях поняли что другого пути нет, и если данную процедуру не провести качественно, к ней придется возвращаться по новой, проходя при этом через процесс увольнения сотрудника, несоответствующего занимаемой должности. А теперь представьте себе, если в организации нет стратегического плана, - под что писать должностную инструкцию, личностную спецификацию и условия найма? Под вчерашний день? Под возможности и деловые характеристики конкретного работника, отобранного на основе весьма общих формулировок. Немудрено, что в российских организациях господствует система "напиши сам для себя должностную инструкцию когда сядешь на рабочее место." Мы проводили микро-обследование у нескольких наших клиентов (где нет системы стратегического планирования), прося сотрудников конкретных отделов сформулировать цели отдела и организации в целом. Ситуация повторялась везде одна и та же: у сотрудников отсутствовало не только единство взглядов на цели компании в целом, но также единство взглядов на цели работы своего подразделения.

  Ещё одна кадровая функция - оценка и аттестация персонала. Независимо от степени формальности процедуры оценки в российских компаниях  суть процедуры базируется опять  на должностной инструкции, т.е. оценивая деятельность работника за прошедший период, мы сверяем его работу с должностной инструкцией. Но с какой должностной инструкцией ? Написанной исходя из его возможностей, или субъективного взгляда начальника, который тоже может не совпадать с целями организации при отсутствии стратегического плана ! Естественно, что при такой ситуации имеется почти стопроцентная гарантия сглаживания оценки, подгонки её по работника, отсутствие количественных и/или качественных критериев оценки. Результат - абсолютная неэффективность данной процедуры.

  Перейдём  к следующей кадровой функции - разработке внутрифирменной системы оплаты труда. Одна из её конечных целей, определить ценность данной должности для организации. Подчёркиваю должности, а не работника! Наметившаяся тенденция "засекречивания" окладов и других видов выплат не внесла принципиальных изменений в разработку систем оплаты. Организации просто копируют вилки должностных окладов у конкурентов и в зависимости от своих финансовых возможностей и взглядов верхнего руководства либо "взвинчивают" оклады ,надеясь перетянуть более квалифицированных специалистов, либо минимизируют оклады компенсируя их уровень премиальными выплатами. Попросите любого руководителя организации с цифрами и фактами в руках доказать почему начальник отдела кадров должен получать оклад меньше чем начальник планового отдела, или почему вторая должность более ценна для организации чем первая, гарантируем что он затруднится это сделать. Может быть это действительно так и оклады справедливы, но где обоснование этого решения? Мы задавали этот вопрос многим нашим клиентам и по разным должностям. Чаще всего в виде ответа мы получали ссылки на предыдущий опыт и традиции, сложившиеся в организации. Но где находятся те критерии по которым можно определить важность той или иной должности. Ответ достаточно прост - в стратегическом плане. Чем чаще должность задействована в стратегическом плане и вытекающих из него планах действий по подразделениям и конкретным исполнителям, чем значимей результаты, приносимые этой должностью в количественном и качественном выражении, тем выше должна быть эта должность в иерархии системы оплаты труда. А если нет стратегического плана? Тогда в организации господствует субъективизм в оплате, переплаты и недоплаты по отдельным должностям, напряжённый моральный климат в коллективе.

  Ещё одна кадровая функция - подготовка и  повышение квалификации персонала. Любая фирма, имеющая более или  менее стабильное финансовое положение  тратит значительные суммы на подготовку кадров. В большинстве случаев импульс направления на обучение исходит со стороны, через рекламные проспекты образовательной системы, гораздо реже организация проявляет инициативу самостоятельно и проходит весь цикл операций по подготовке и повышению квалификации по собственной инициативе. Здесь мы имеем в виду под циклом совокупность шагов по генерации идеи обучения/ повышения квалификации, выбор места обучения, программы, подбор слушателей и т.д. В последнее время увеличился процент целевого обучения под конкретную задачу, меньше стало "бизнес туризма". К сожалению подготовка и повышение квалификации продолжает носить несистемный характер, и этот процесс очень точно можно описать короткой фразой "пошлем одного сотрудника на курсы А, другого сотрудника на стажировку Б, они приедут и нам всё расскажут". Однако организации СНГ вступили в фазу необходимости массового обучения своих сотрудников новым приёмам и методам работы, особенно в области управления. Это затратный процесс, но тот кто упустит время не выживет в условиях конкуренции. Следовательно, возникает проблема выделения магистральных направлений обучения и концентрация ресурсов на этих направлениях. Откуда взять эти направления обучения? Ответ один: из перечня мероприятий стратегического плана. Имея эти мероприятия, можно детализировать программы обучения и начать работать под собственный заказ, выявляя нужные образовательные организации, и приглашая специалистов со стороны для обучения на собственной территории.

  Резюмируя вышеизложенное можно без всяких сомнений утверждать, что без стратегического плана нельзя эффективно управлять персоналом. Верхнее руководство в случае отсутствия системы стратегического планирования должно оставить надежды на грамотные решения по отбору и найму персонала, его оценке и аттестации, оплате труда, подготовке и повышению квалификации кадров. Убеждать себя в обратном, значит просто питать себя иллюзиями.

  Наша  аргументация в контексте необходимости  стратегического планирования через  описание взаимосвязи последнего с  маркетингом продуктов и услуг будет короче, чем в случае описания взаимосвязи с кадровыми функциями. Общеизвестным является определение маркетинга как функции, состоящей из четырёх "Р". Если перевести данные составляющие на русский язык, то четыре "Р" это:

• планирование и разработка продукта или услуги
• их ценообразование
• продвижение продукта/услуги на рынке, их реклама
• доставка и продажа продукта потребителю, обслуживание клиентов

  Одного  взгляда на этот перечень достаточно, чтобы понять почему раздел "Маркетинг" идёт под первым номером в стратегических планах западно - европейских и американских компаний. В условиях множества продуктовых линий, разнообразия клиентов, уследить и оптимизировать процесс получения прибыли при одновременной минимизации операционных затрат невозможно без соответствующего механизма управления.

  Многофункциональность современных корпораций ведёт к  созданию сложных, часто гибридных  организационных структур. Отслеживание необходимости корректировки этих структур в темпе изменения внешней и внутренней среды требует индикатора необходимости этой корректировки. Таким механизмом управления и индикатором необходимости корректировки оргструктуры является система стратегического планирования. В данном случае это система "разумной бюрократии" в лучшем смысле этого слова. Она позволяет положить на бумагу ключевые направления деятельности, связать их воедино, детализировать, затем отсортировать по конкретным исполнителям для последующего контроля исполнения. В контексте индикатора корректировки организационной структуры вводится система, когда изменение мероприятий стратегического плана является сигналом анализа организационной структуры. Что же происходит сейчас в российских компаниях. Руководство тратит большие усилия на рисование квадратов и их взаимосвязи. Разгораются страсти, сталкиваются интересы, с ходу предпринимаются попытки прописать технологические процессы взаимодействия подразделений, наделение отделов и управлений новыми функциями происходит подчас стихийно. Система стратегического планирования ставит всё на свои места. Вместо ошибочного лозунга "от оргструктуры к функциям подразделений", начинает работать принцип "от мероприятий стратегического плана к анализу организационной структуры". Только в этом случае возможно планомерное наделение подразделений новыми функциями, причём заранее прописанными с помощью планов действий мероприятий стратегического плана.

  Наглядный пример - создание в организации  отдела маркетинга. Дело для российской компании совершенно новое. Председатель правления банка - одного из наших клиентов дал указание своему подчинённому подготовить положение об отделе. Исполнитель обложился литературой, составил положение скорее напоминающее теоретический труд, чем внутрифирменный документ, направленный на регламентацию деятельности подразделения. В нём доминировали общие фразы на тему маркетинга, из которых было просто невозможно понять сущность работы и что более важно критерии эффективности деятельности отдела и его сотрудников. При разработке стратегического плана совместно с клиентом мы выделили в отдельную группу мероприятия по маркетингу, а затем детализировали их в виде планов действий. Совокупность действий, закрепленных за отделом маркетинга позволила создать подробное описание направлений деятельности отдела маркетинга. Последующая группировка этих действий по функциональным блокам практически полностью вошла в положение об отделе. Управленческие абстракции стали историей.

  Дойдя до данного места в тексте, читателю не следует думать, что со стратегическим планированием в западноевропейских и американских компаниях абсолютно всё в порядке. В большинстве организаций ведётся в той или иной форме долгосрочное или стратегическое планирование, причём процесс формального стратегического планирования используется уже более 40 лет. Однако из нашего опыта работы с самыми разными компаниями в качестве консультантов мы уяснили, что процессы стратегического планирования слабо концептуализированы и плохо реализуются. Процесс планирования часто не является творческим и носит скорее тактический, а не стратегический характер. Так называемые стратегические планы редко оказывают влияние на повседневные решения, принимаемые в организации. Нередки случаи когда менеджеры, при задании вопросов о стратегическом плане, начинают смущаться и обеспокоено рыться в ящиках письменного стола и в шкафах в поисках плана,- очевидный симптом что система не работает. Нередко стратегическое планирование рассматривается как "умственная гимнастика" для высшего руководства, которая имеет мало общего, если имеет вообще с ежедневным реальным управлением организацией. Не все ещё понимают, что принимаемые в организации важные решения делятся на два типа: стратегические решения и решения, принимаемые в соответствии со стратегией. Высшие руководители организации должны принимать непосредственное участие в принятии решений первого типа, поскольку очевидно, что это их функция и, возможно, наиболее важная. Высшему руководству также необходимо обеспечивать надлежащее принятие и реализацию решений второго типа (принимаемых в соответствии со стратегией). Это и есть "стратегическое руководство" - выполнение стратегического плана.