Понятие стратегического планирования в маркетинге

Содержание.

Введение……………………………………………………………………….3

1. Стратегическое планирование маркетинга....………………………...4
2. Оперативное планирование маркетинга…….……………………......8
3. Разработка бюджета маркетинга……………………………………..11

Заключение…………………………………………………………………...13

Список используемой литературы………………………………………….14

     Введение.

     Процесс планирования маркетинга является частью плановой системы предприятия в целом. Единый стратегический план представляет собой совокупность планов определённых видов деятельности (производства, исследований и разработок, финансов, кадровой политики и т.п.), среди которых важное место нанимает и маркетинг.

     Маркетинговое планирование, как правило, осуществляется в два этапа: вначале ведется разработка стратегического плана, а затем предоставляются планы реализации стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход к процессу планирования позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке стратегий, не обременяя себя деталями их реализации, что повышает эффективность принимаемых решений в дальнейшем.

     Исходя  из того, что планирование слагается  из двух частей – стратегического  и оперативного, в этой контрольной работе рассмотрены отдельные элементы комплексных планов маркетинга и процесс разработки бюджета. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Стратегическое планирование.

     Стратегическое  планирование – это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия и его потенциальными возможностями в сфере маркетинга.

     Стратегический  план маркетинговой деятельности включает в свой состав следующие разделы:

     – продуктовый план (наименование, объёмы и сроки выпуска продукции);

     – исследования и разработка новых  продуктов;

     – план и повышение эффективности  сбыта;

     – план рекламной работы и содействие продажам;

     – план функционирования каналов распределения  и товародвижения;

     – план цен;

     – план маркетинговых исследований;

     – план организации маркетинга на предприятии.

     Стратегический  план может разрабатываться в  продуктовом, региональном разрезах, или с ориентацией на отдельные группы потребителей (смотри раздел организации маркетинговой деятельности на предприятии).

     Этапы стратегического планирования представлены на рис. 1, а их описание ниже. 

 
 

     Рис. 1. Схема стратегического планирования. 

     Программа деятельности предприятия имеет  вид письменных программных заявлений, содержащих описание сферы деятельности и её границ с точки зрения производимых товаров, технологий, или услуг для конкретных групп потребителей.

     При разработке программного заявления  рыночной ориентации руководство должно стремиться к чёткости указания сферы деятельности и её масштабов, т.к. это предполагает, с одной стороны, открытие новых возможностей, а с другой, может привести к размытости усилий, и оторванности планов от реальных возможностей предприятия.

     Разработка  программы деятельности предприятия дополняйся подробным перечнем вспомогательных целей и задач.

     При выработке стратегических целей  и задач необходимо учитывать интересы заинтересованных лиц и организаций (акционеры, сотрудники, правительственные учреждения и т.п.). Кроме этого, обобщённые цели развития предприятия обычно формулируются в финансовых терминах и имеют количественную или качественную определённость. Например, увеличить объёмы товарооборота или прибыли, выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержать престиж фирмы и т.п. Очень важно, чтобы цели и задачи предприятия были конкретизированы по показателям величины и времени, что в дальнейшем облегчает планирование и контроль.

     Основным  орудием сферы стратегического  планирования является анализ производства и возможностей предприятия. Такой анализ позволяет выявить рентабельные производства, товарный ассортимент или один марочный товар. Прочность коммерческого производства может оцениваться по показателям его доли рынка, конкурентоспособности цен, качества товаров, эффективности сбыта, географического преимущества и т.п. Данные, полученные в результате анализа, влияют на решение руководства предприятия в части условий распределения ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) и развитие производства.

     Конкретным  направлениям и возможностям роста посвящен последний этап стратегического планирования. Различают три уровня стратегии роста:

     – интенсивный рост

     – интеграционный рост

     – диверсификационный рост.

     Интенсивный рост связан с более полным использованием потенциальных возможностей предприятия не реализованных по существующим товарам и рынкам. Разновидностями возможностей интенсивного роста являются направления:

     – глубокого внедрения – изыскание  путей увеличения сбыта своих  существующих товаров на существующих рынках с помощью более массированного маркетинга;

     – расширения границ рынка за счет внедрения  существующих товаров на новые рынки;

     – совершенствования товара за счёт реализации (стимулирование потребителей, расширение географических границ, разработка и создание новых видов товаров или услуг).

     Стратегия интеграционного роста предпочтительна для деятельности предприятий, имеющих прочные позиции на товарном рынке и желающие получить дополнительные выгоды за счёт, более жёсткого контроля своих поставщиков (регрессивная интеграция), усовершенствования системы распределения (прогрессивная интеграция) или за счёт приобретения контрольного пакета акций ряда предприятий-конкурентов (горизонтальная интеграция).

     Диверсификационный  рост даёт возможность предприятию  распространить свою деятельность за пределами своей отрасли путём пополнения номенклатуры, ассортимента изделий изделиями сходными по технологическим и техническим параметрам, или вызывающими повышенный интерес потребителей.

     В управлении современным маркетингом  в условиях неопределённости развития внешней среды, резких изменений в политике правительств, политической неустойчивости, быстрых изменений в позициях конкурентов, роста НТП, наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Управление и планирование путём ранжирования представляет собой ряд последовательных действий.

     1. В рамках деятельности основной  информационной системы устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.

     2. Результаты наблюдений и анализа  тенденции докладываются руководству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

     3. Руководство вместе с соответствующими  маркетинговыми службами разделяют возникшие проблемы на несколько категорий:

     - самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений;

     - важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;

      - важные, но либо не срочные, либо не понятные до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;

      - проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.

     4. Срочные проблемы передаются  для дальнейшего детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки – специально формируемой временной целевой рабочей группе.

     5. Принятие решений и контроль  за их исполнением, с точки  зрения возможных тактических или стратегических последствий, обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.

     6. Перечень возникших проблем постоянно  пересматривается и ранжируется  по их приоритетности высшим звеном управления предприятием. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Оперативное планирование  маркетинга.

     При оперативном планировании долгосрочные цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения организации. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

     Внутрисистемное планирование должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений. Для его осуществления необходимо соблюдение трех основных принципов:

     – разработкой плана должен заниматься, прежде всего, тот, кто будет его реализовывать в дальнейшем;

     – уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции распоряжения ресурсами предприятия;

     – необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

     Последний принцип особенно важен для руководителей  российских предприятий, для которых план всегда был «законом» и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учёта того, нужен ли выпущенный товар обществу и пользуется ли он спросом. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса становится главным.

     Оперативные планы производства, планы выпуска  продукции и марочных изделий, планы рыночной деятельности включают в себя комплекс мероприятий и этапов их реализации. Оперативный план имеет вид письменного документа, который включает в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень возможных осложнений и рисков, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного. Рассмотрим краткую характеристику составляющих плана маркетинга.

     Раздел  сводки контрольных показателей  включает в себя разработку основных целей и рекомендаций. Сводка конкретных показателей помогает руководству понять основную направленность плана. Обычно, за сводкой помещают оглавление плана.

     Раздел  текущей маркетинговой ситуации даёт описание характера целевого рынка и положения предприятия на этом рынке (величина, основные сегменты, нужды заказчиков и специфических факторов среды, обзор товаров, перечень конкурентов, каналы распределения).

     Раздел  перечня возможных осложнений и  риской позволяет взглянуть на перспективу и оценить возможные риски при производстве и реализации товаров. Данный раздел плана должен включать максимально возможное число опасностей и возможностей, стоящих перед предприятием, для оценки их последствий.