Мотивация руководителя-социально-психологическая основа управления людьми

– пред тем как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, тщательно разберитесь в обстоятельствах, в сложившейся ситуации, разделите причины личного порядка и причины объективные, на зависящие от работника.

– необходимо указать подчиненному на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку.

– не горячитесь, избегайте сравнений, которые могут восприниматься как обидные, оскорбительные.

– в порицании должна содержаться позитивная программа

– если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу сделанных замечаний и в результате начинает делать еще больше упущений, необходимо соединить порицание с какой-либо формой поощрения – поддержкой, ободрением.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут идти не только от руководителя. В тех случаях, когда приходится выносить работнику порицание желательно опираться на поддержку, а еще лучше – на инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект воздействия стимула будет более сильным: ведь порицают, критикуют товарищи по работе, друзья.

Стимулирование должно быть векторным, направленным на потребности групп людей. Для молодых – это саморазвитие и самореализация, для опытных людей – статус, признание заслуг перед фирмой.

Вознаграждениями можно управлять. Управление вознаграждениями означает проектирование, построение и поддержку системы оплаты, которая приводит к улучшению результатов исполнения работы в компании. Этот аспект управления персоналом обозначает управление жалованием. Но сейчас оно считается ограниченным определением одного из аспектов целостного вопроса оплаты, которая касается только управления системой выплат и осуществление контроля над проведением политики выплат.

Следует заметить, что финансовое вознаграждение не является единственным путем создания мотивации и ответственности. Велика роль и личной мотивации, и той политики вознаграждения, которая в различных не финансовых формах стимулирует эту мотивацию.

В управлении вознаграждениями важное значение имеет два принципиальных критерия, которые управляют системами и уровнями оплаты. Во-первых, потребность быть конкурентоспособным, поэтому важны образовавшиеся рыночные тарифы, которые позволяют отслеживать относительную позицию компании на рынке. Во-вторых, необходимость внутренней беспристрастности и процесс достижения этого состояния при помощи количественной оценки работы.

Управление вознаграждениями является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем. Управление вознаграждениями касается как финансовых, так и нефинансовых вознаграждений. Каждая система управления создает свою систему стимулов и в конечном счете определяет эффективность использования потенциалов человеческих ресурсов.

Стратегии управления вознаграждениями определяют намерение, направленность компании на политику и системы оплаты, требующиеся для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных людей, которые необходимы для выполнения ее миссии. Стратегии управления вознаграждениями адресованы критическим, долгосрочным проблемам, касающиеся того, как следует вознаграждать работников.

Цель стратегии управления вознаграждениями – помочь бизнесу достигать постоянных конкурентных преимуществ.

Политика вознаграждения охватывает такие области: уровни вознаграждения, оплата за исполнение, согласование усилий при необходимости достичь внешней конкурентоспособности.

Начальной точкой должна быть философия компании в отношении вознаграждений. Политика может быть затем развита в свете этой философии и понимания факторов, влияющих как на политику вознаграждения, так и на реальное и потенциальное удовлетворение системой вознаграждения.

В структуре организационной философии оплаты политика вознаграждений должна развиваться на основе понимания:

– факторов, влияющих на эффективность исполнения и мотивацию работников;

– факторов, влияющих на уровень вознаграждения;

– факторов, влияющих на удовлетворенность работников системой вознаграждения.

Существует множество факторов, влияющих на удовлетворенность работников системой вознаграждения. Степень удовлетворенности определяется такими факторами, как справедливость, ожидания и ценности, внутренняя сравнимость, внешняя сравнимость, самооценка, суммарный пакет вознаграждений.

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах,

которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.  

 Концепция партисипативного  управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации. 

 Если по поводу первого  аспекта влияния партисипативного  управления на человека можно  сказать, что он непосредственно  относится к процессу мотивации  человека на лучшее  выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организации. Первоначально распространение партисипативного управления связывалось  только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.   

 Партисипативное управление  может быть реализовано по  следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно  принимать решения по поводу  того, как им осуществлять свою  деятельность. Самостоятельность может  касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности. В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.   

 Идеи партисипативного  управления могут быть соотнесены  с идеями теорий мотивации, опирающихся  на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в  постановке целей и в их  последующей реализации способствует  удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипатавным управлением и теорией ожидания, так как участие  в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности.

Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристикам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Правовые особенности создания системы мотивации работников

 

2.1 Понятие и виды времени отдыха.

График работы как индивидуальный мотивационный фактор.

 

Помимо основных методов мотивации персонала Трудовой кодекс Российской Федерации к мотивированию работника также относит и время отдыха. Трудовое законодательство не предусматривает порядок использования времени отдыха, оно определяет лишь общие правила его предоставления за конкретный период, а именно: в течение рабочего дня (смены), календарных суток, недели, года. Что же касается порядка использования рабочего времени, то это право самого работника.

Раздел «Время отдыха» включает следующие главы: гл. 17 «Общие положения» (ст. ст. 106 – 107), гл. 18 «Перерывы в работе. Выходные и нерабочие праздничные дни» (ст. ст. 108 – 113), гл. 19 «Отпуск» (ст. ст. 114 – 128).

Право на отдых относится к числу социально-экономических прав. Конституция РФ в п. 5 ст. 37 закрепляет право каждого на отдых.

В ст. 106 ТК РФ время отдыха определено как время, в течение которого работник свободен от исполнения трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению. Данная формулировка позволяет выделить два юридически значимых обстоятельства, характеризующих правовое понятие «время отдыха».

Во-первых, таким обстоятельством является освобождение работника от выполнения трудовых обязанностей. Данное обстоятельство подтверждается отсутствием у работника производственных или служебных заданий в течение периодов отдыха. В тех случаях, когда представители работодателя поручают работнику выполнение какой-либо работы в период использования им свободного от посещения организации времени, указанный период подлежит включению в рабочее время, исходя из количества часов, затраченных работником на выполнение порученной работодателем работы.

В этом случае работодатель не имеет возможности проконтролировать фактически затраченное время на выполнение порученной работнику работы. В связи с чем работник вправе предоставить свои сведения о затраченном на выполнение трудовых обязанностей времени. Представители работодателя обязаны дать правовую оценку представленным работником сведениям о рабочем времени. При возникновении спора по поводу рабочего времени и времени отдыха работника такие споры должны быть разрешены в установленном законодательством порядке.

Правовые категории, используемые в трудовом праве, в частности «рабочее время» и «время отдыха», позволяют разделить все время работника в течение трудовой деятельности на рабочее время и время отдыха. Третьего вида времени трудовое законодательство не знает.

Поэтому, исходя из доказанности или не доказанности юридически значимых обстоятельств, характеризующих правовые понятия «рабочее время» и «время отдыха», и можно сделать вывод, в какое из названных понятий следует включить тот или иной временной отрезок. Одним из таких обстоятельств законодательство называет освобождение работника от исполнения трудовых обязанностей. Отсутствие доказательств, подтверждающих данное обстоятельство, позволяет включить время, потраченное работником на выполнение производственного или служебного задания работодателя, в рабочее время. Причем работодатель может доказать, что он не знал о выполнении работником порученной работы во внеурочное время. Однако сам по себе факт выполнения работником трудовых обязанностей в интересах работодателя, принятие работодателем выполненной работником работы влечет возникновение у работодателя обязанности по включению периодов, затраченных на ее выполнение, в рабочее время. В рассматриваемой ситуации не доказано освобождение работника от исполнения трудовых обязанностей и, наоборот, доказано выполнение им работы в интересах работодателя. Доказанность последнего обстоятельства и позволяет включить этот период в рабочее время. Таким образом, освобождение работника от обязанности посещения организации еще не доказывает того обстоятельства, что работник в этот период был свободен от исполнения трудовых обязанностей. Периоды выполнения трудовых обязанностей независимо от того, в каком месте они исполнялись, следует включать в рабочее время.