Мотивация руководителя-социально-психологическая основа управления людьми

Российский метод мотивации отличается от зарубежных стран. Первой отличительной особенностью развития  систем  мотивации  является  тот факт,   что   в   производственно-хозяйственной   деятельности   предприятий Российского   государства   длительное   время   широко   использовалась   в практической деятельности преимущественно одна – единственная  мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что  модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными  и  незыблемыми, всякое отклонение  от  этих  стандартов  считается  нарушением  существующих нормативных  законодательных  актов  и  локальных  нормативных   документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.  Поэтому менеджеры  высшего  уровня   управления   четко   соблюдали   эти   принципы (повременная,  сдельно-премиальная  системы  оплаты  и   их   разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что  мотивационные  системы способствовали  не  только  уравнительности  в  системах  оплаты   труда   и премирования  данной  категории  работников,  но   и   сохраняли   тенденцию стимулирования  в  равном  объеме  лучшего  и  худшего,   так   как   размер должностного   оклада   управленцев   одной   квалификационной    категории оплачивался одинаково, независимо от  трудового  вклада.  Таким  же  методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо  от  итогов  труда  и даже незначительный отрыв премии  от  достигнутых  результатов  искажает  их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая  отличительная   особенность   применения   мотивационных   систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался  необъективно,  формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных,  так и  коллективных  результатах  труда,   снижало   социальную   и   творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно  подкрепить результатами ранее проведенного  исследования  на  российских  предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных  ответили,  что  действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% – учитывают частично,  11. 3% –не учитывают.

Пятая отличительная особенность состояла в том,  что  мотивационные  модели, действующие   в   России   полностью   исключали   возможности    инженерно- управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры  и развития  совмещения  должностей.  Лишь  за  последние  годы   необходимость развития  неспециализированной  карьеры  и   совмещения   должностей   стала признаваться.

Шестая отличительная особенность  мотивационных  систем  России  состояла  в том, что социальное стимулирование трудовой  деятельности  данных  категорий работников   осуществлялось   преимущественно    без    учета    результатов индивидуального труда,  так  как  социальными  благами  коллективного  труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в  работе,  так  и работники,  не  проявляющие  особого  интереса  к   трудовой   деятельности.

Например,  предприятие  создало  прекрасную  социально-бытовую  базу   (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев  и  баз  отдыха,  спортивных сооружений  и  т.д).  Созданные   коллективным   трудом   социальные   блага предоставлялись  в  первую  очередь  рабочим  и  только   затем   инженерно- управленческому персоналу, так как главной производительной  силой  считался рабочий,  а  не  работники  интеллектуального  труда,  чьи  творческие  идеи рабочие воплощали в  реальную  жизнь.  Более  того,  если  рабочий  трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего  распорядка,  но  отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в  том,  что ни одна из мотивационных  моделей  предприятий  капиталистических  стран  не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных  стимулов,  так как в них в основном  находят  отражение  стимулы  материальные,  социально- материальные,  натуральные  и  социальной  карьеры.  В  этом   плане   опыт, накопленный  в  России  в  части  морального  поощрения  лучших  работников, заслуживает  не  только  одобрения,  но  и   широкого   распространения   на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус  России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том,  что  стимулирование рассматривалось, как правило, через призму  социалистического  соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы,  не  только  не  изжило себя, но по-прежнему должно являться одним  из  движущих  мотивов  повышения социальной и творческой активности работников  в  ускорении  темпов  научно- технического прогресса. Его  необходимость  доказана  во  многих  защищенных докторских  и  кандидатских  диссертациях,  но  изменение   политической   и экономической ситуации в России свело на нет  его  развитие  и  практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет  Россия  сегодня.  В противовес России соревнование как  таковое  широко  используется  в  фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде  всего от  желания  или  нежелания  конкретного  предприятия  России,  а  также  от специфических условий, которые характерны для  инженерных  коллективов,  где будет апробироваться данная мотивационная  модель.  Причем  общие  тенденции применения   мотивационных   моделей   на   предприятиях   развитых    стран свидетельствуют о том, что ни одна  из  мотивационных  моделей  не  способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных  работников, в том числе инженерно-управленческих.

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого — означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать. Здесь, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех.

Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую теорию мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии – все это усугубляет сложность мотивации. Например, для некоторых людей хорошей мотивацией является продолжительный отпуск, для других  - нормированный рабочий день, премии и вознаграждения.

1.2 Факторы, мотивирующие отношение к труду

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

В практической деятельности большинство руководителей сталкиваются проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Ранее уже говорилось, что личное удовлетворение одни сотрудники могут получить соразмерно денежному эквиваленту, а другие через гордость за плоды.

Существует мнение, что чем свободнее человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы. Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Мотивировать сотрудников означает затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду – высокими.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться  потребности более высоких уровней.

Таким образом, если Вы руководитель, то Вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей, по Маслоу не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживания дружеских отношений.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг.  Ф.   Герцберг разработал модель мотивации, основанную на  потребностях. То есть, сотрудники, которыми движут первичные потребности  в большей степени, будут мотивированы к труду, если на их «систему потребностей» воздействовать с помощью таких факторов, как:

1. фактор гигиены – это условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой, безопасные условия труда, дополнительное пенсионное страхование, медицинская помощь, дополнительные страховки, лагеря, премии;
2. фактор мотивации – это успех, продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста.

 Большинство руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах. 
Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

Умам российским работникам присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают».В основном наиболее распространенной считается первая установка: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

На учебных семинарах руководители разных компаний, всегда задают такие вопросы: «Вы – психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому – можно не повышать?», «Вы – психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?»