Мотивация руководителя-социально-психологическая основа управления людьми

Эти вопросы имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 10 000 рублей – очень значимо, то для другого – незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 10 000 рублей вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10–15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него. Наряду с формальными коммуникациями в организациях имеются неформальные и невербальные связи между людьми, по которым также передается немало сообщений. Управление такими сложными процессами требует от менеджеров действий по максимизации выгод от коммуникаций и межличностных отношений, а также минимизации потерь от возможных проблем из-за их недостаточности.

Главное в этой работе – устранение барьеров на пути эффективных коммуникаций как на индивидуальном, так и на организационном уровнях. В качестве таких барьеров чаще всего выступают: конфликтные ситуации с поступающими сигналами, нежелание общаться, неумение слушать, различия в статусе или власти, разное восприятие, шумы, перегрузка, языковые препятствия и т.п. Усилия менеджеров должны быть направлены на разработку методов, направленных на повышение эффективности коммуникаций за счет более высокого уровня межличностных коммуникаций между отдельными работниками и в целом по организации.

Контролировать работу сотрудников необходимо для того, чтобы вовремя разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач. Контролировать работу можно по-разному, и правильно выбранный вид контроля может являться нематериальным фактором мотивации сотрудников.Чтобы выбрать оптимальный вид контроля, руководителю нужно учитывать два параметра: специфику задачи и специфику личности сотрудника, которому задача будет поручена. Чтобы охарактеризовать специфику задачи, нужно, прежде всего, ответить на вопрос, что более важно при ее выполнении-процесс или результат? В задачах результата значим конечный итог, он есть, и его можно измерить. В задачах процесса нужно, чтобы сам процесс шел определенным образом. Принципиальное значение для мотивации сотрудника имеет то, как при контроле осуществляется обратная связь. Особенно если руководителю требуется указать на недостатки в работе. Вот несколько простых правил, которые помогут сделать обратную связь мотивирующей:

– человек лучше воспринимает общение, начатое с позитива. Прежде чем критиковать, скажите человеку что-нибудь хорошее, признайте его результаты, только конкретно и искренне;

– если возникают проблемы, помните, что главный вопрос - «что делать, чтобы исправить ситуацию или предотвратить ее повторение в будущем?», вопрос «кто виноват?» - вторичен;

– критике подвергайте только действия сотрудника, оценочные суждения о личности неприемлемы;

– говорите только о конкретной ситуации, обобщения типа «всегда» и «никогда» обычно не воспринимаются всерьез и вызывают чувство протеста;

– дайте собеседнику возможность высказаться, вынести свои предложения.

Безопасные условия труда – условия труда, при которых воздействие на работающих вредных и (или) опасных производственных факторов исключено, либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов. Как видно, это определение не исключает наличия на рабочем месте потенциально опасных факторов и не содержит каких-либо требований к работнику. Достаточно ли подобных условий, чтобы предупредить несчастный случай (аварию)? Нет.

Во-первых, как отмечено, в силу ряда причин, сам работник может совершить опасное действие, в результате которого последует несчастный случай или авария.

Во-вторых, потенциальная опасность производства при определенных условиях может перейти в реальную, при которой создается опасная ситуация или аварийная обстановка, требующая от работника адекватных действий, поведения.

Наконец, возможны ситуации, когда тяжелые последствия наступают не из-за воздействия опасного фактора, не из-за опрометчивого поведения работника, а в связи с его состоянием. Представим, что на идеальном (по критерию безопасности) рабочем месте, у работника из-за сильных переживаний (которые имели место до начала рабочего дня) произошел сердечный приступ, он потерял сознание, упал и получил черепно-мозговую травму.

Таким образом, следует признать, что безопасные условия труда являются необходимыми, но недостаточными для безопасного труда. Многое зависит от работника: от его квалификации, поведения, физического и психического состояния.  
Основываясь на приведенных выше суждениях, дадим определение понятию «безопасный труд».

Безопасный труд – это деятельность, при которой обеспечиваются безопасные условия труда; работник целесообразно и безопасно действует как при выполнении рабочих операций, так и при возникновении опасных ситуаций; физическое и психическое состояние работника соответствует норме, это способствует проявлению ответственности и инициативы.

Очень часто работодатели в объявлениях о приеме сотрудников используют фразу «предоставляется социальный пакет». Предлагая дополнительные возможности, работодатель пытается привлечь квалифицированный персонал и удержать уже имеющийся. В каждой организации набор услуг, включенных в социальный пакет, различен. В него могут входить оплата питания, проезда, мобильной связи, медицинская страховка, организация досуга и т.д. В последнее время работодатели особое внимание уделяют добровольному медицинскому страхованию – прежде всего потому, что решение проблем, связанных с нетрудоспособностью, становится все более длительным и затратным для работников, а следовательно, растут убытки и для работодателя.

Пока в сознании большей части населения медицинская страховка, а вместе с ней и добровольное медицинское страхование (далее – ДМС) прочно связаны с традиционным российским вариантом - обязательным медицинским страхованием (ОМС). Многие считают бесплатное здравоохранение единственно правильным и не признают альтернативы. Но у государства остается все меньше возможностей обеспечить своим гражданам эту услугу адекватно их ожиданиям. По оценкам участников рынка, появились предпосылки к динамичному росту востребованности ДМС: с одной стороны, это гарантия качественных услуг в сфере здравоохранения, с другой - вариант своеобразного морального контракта общества и гражданина по сохранению здоровья человека как высшей государственной ценности.

Наиболее распространенными нематериальными формами мотивации труда сотрудников являются:

1. льготы, связанные с графиком работы:

– предоставление сотруднику гибкого графика работы исходя из производственной целесообразности;

–  система «нерабочих дней», то есть предоставление некоторого количества дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Так, аудиторско-консалтинговая компания Deloitte летом 2005 г. провела исследование «Как стать магнитом для талантов», в котором приняли участие руководители 1400 компаний из 60 стран, в том числе из России. На вопрос о том, что они считают наиболее важным в работе с персоналом, 40% опрошенных на первое место поставили умение работодателя учитывать баланс между работой и частной жизнью.

2.  вознаграждения, не выражающиеся в прямой материальной компенсации: это различные подарки; оплата медицинской страховки, кредиты по льготным процентным ставкам и скидки на приобретение других услуг.

3. различные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы, посвященные значимым событиям (юбилеи, праздники, достижение определенных результатов работы и др.).

4. меры моральной признательности, такие, как элементарные комплименты сотрудникам за их работу, упоминания и фотографии в средствах массовой информации, в корпоративных изданиях.

5. вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника: повышение в должности, обучение сотрудника за счет предприятия; приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве).

6.  вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, то есть меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

7.  делегирование полномочий, предоставление сотруднику определенной самостоятельности и зоны собственной ответственности.

8.  меры, основанные на коммуникационных инструментах, которые призваны систематизировать процесс обмена информацией между руководством и сотрудниками, такие как информирование персонала о проблемах организации; обеспечение информацией, необходимой для выполнения работы; предоставление информации о возможностях карьерного роста и др.

9.  ротация кадров. Считается, что для поддержания мотивации персонала на должном уровне и устранения в этой связи только лишь фактора однообразия операций, необходимо подвергать ротации персонал каждые три года.

Частные исследования некоторых проблем в России после 2000 г. подтверждают данный вывод и показывают, что основанием для этого служат некоторые следующие итоговые результаты:

1. ощущение отсутствия интереса к выполняемой работе и ее результатам у персонала возникает в период от трех до пяти лет с поправкой на ее интенсивность, которая характеризуется сверхурочной работой, подменой сослуживцев по договоренности, работой без замены, включая и выходные дни, дополнительной нагрузкой (выполнением функций куратора или наставника), выполнением операций особого порядка и другими аспектами.

2. персонал в течение трех  лет должен иметь какую-либо  возможность: 
– поменять свой участок работы на смежный;

– расширить границы участка работы;

– перейти на работу в другое подразделение банка;

– овладеть новой специальностью.

3. цикл полной ротации персонала должен находиться в радиусе пяти – семи лет, что позволит 65% персонала, оставшегося и проработавшего в организации со дня поступления на работу, перейти на новую должность или овладеть новой специальностью, позволяющей ощутимо повысить уровень заработной платы. Итоговые возможности сводятся к тому, что каждый, кто пришел на работу и успешно проработал в нем, в возрасте 40 – 50 лет, имеет шанс стать одним из руководителей в его администрации. При этом вероятность такой перспективы с учетом текущего состояния кадровой политики экономики составляет порядка 8% численности пришедшего персонала и проработавшего в нем не менее 20 – 25 лет.

4. корпоративная среда наравне с установленными правилами и порядками, требующими профессионального и организационно-обязательного исполнения, должна предполагать общение персонала не только на предмет исполнения профессиональной деятельности, но и по различного рода неформальным проблемам и вопросам, возникающим ежедневно. Такой подход обеспечивает поддержание тонуса новизны в ощущениях персонала, и тем самым непохожесть одного дня, проведенного на работе, на другой. Это способствует качеству выполнения  качественной работы персоналом, его неформальной сплоченности, снижению конфликтности и уровня профессионального стресса.

Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение – не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.

Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми – с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением (даже если только в собственных глазах!) их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.