Импортные автомобили                             

    

 

    

 

1997 г.                                                  1998 г.

    

 

    

 

    

 

Рис.3. Состав и  структура причин неудовлетворенного спроса на легковые

автомобили в 1997-1998г., %

Вывод: новый продукт  при выведение его на рынок  имеет большие шансы потерпеть

неудачу. Существует три вида рисков:

1.        рыночный;

2.        стратегический;

3.        технологический.

Поэтому компаниям  важно знать как повысить свои шансы на успех. Один из

способов состоит  в том, чтобы, анализируя примеры  удачных товаров, пытаться

обнаружить то, что их объединяет. Результаты исследований свидетельствуют,

что главным фактором успеха является сочетание уникальности и качества,

превосходящим качество конкурентной продукции: выигрывает товар, объединяющий

в себе высокое  качество, уникальные свойства и повышенную потребительскую

ценность.

    

Глава 3. Практический пример проведения

маркетингового  исследования нового товара.

 

Итак, при планировании инновационной деятельности необходимо помимо владения

продуктом, превосходящим  конкурентов, осуществлять тщательный анализ рынка и

проводить эффективные  маркетинговые мероприятия. Для  этого необходимо

получение информации:

а) об окружающей среде, в которой действует компания;

6) о внутренних  ресурсах компании;

в) о взаимодействии компании с внешней средой, т. е. о  реакции на ее

изменение и реакции  внешней среды на воздействие  со стороны компании.

Способность компании получать информацию о новых направлениях научно-

технического прогресса, изменениях потребительского спроса и  вкусов

потребителей, возможностях влияния на рынок и создания потребительских

предпочтений, а  также внутренних ограничениях производственного, финансового

и прочего характера  определяется информационными потоками, которые связывают

компанию и рынок, на котором она работает.

При этом необходимо учитывать, что в современных  условиях прослеживается

тенденция к сокращению срока необходимых исследований рынка, обусловленная

сокращением периода  разработки нововведений и укорачиванием их жизненного

цикла в результате ускорения технологического прогресса.

Однако на практике компании, занимающиеся нововведениями, даже при наличии

сильной маркетинговой  базы уделяют недостаточное внимание маркетинговым

исследованиям, предшествующим выведению продукта на рынок.

Примером может  служить ситуация, в которой оказалась  компания Colgate—

Palmolive, которая  в 1985 г. занялась поиском нового рынка для недавно

разработанного, но уже получившего признание продукта

[13].

Colgate—Palmolive — это  транснациональная корпорация, работающая  в 58 странах и

выпускающая на рынок множество разнообразных товаров личной гигиены и

хозяйственных товаров. Ежегодный оборот компании составляет 5,7 млрд. долларов.

Некоторые из марок Colgate—Palmolive являются мировыми лидерами. Например,

зубная паста  Colgate (“Колгейт”) и мыло Palmolive (“Палмолив”)

считаются первыми  номерами в мире на соответствующих рынках.

Канадское отделение  было открыто в 1912 г. и с тех  пор выросло в корпорацию с

ежегодным оборотом в 250 млн. долларов. Вместе с двумя  конкурентами — Procter

& Gamble и Lever —  она полностью доминировала на рыночных секторах товаров

личной гигиены  и домашнего хозяйства в Канаде. Головной офис и фабрика

Colgate—Palmolive располагаются  в Торонто, в каждом из шести основных регионов

по всей Канаде созданы офисы по продажам. Отдел  маркетинга организован в

головном офисе  и функционирует по системе, ориентированной на продукт.

В ноябре 1984 г. французским  отделением Colgate—Palmolive был разработан

новый продукт  — мыло “Клеопатра”. Несмотря на то, что по сравнению с другими

марками его цена была выше на 23%, к концу 1985 г. “Клеопатра” стала маркой №

1 во Франции.

Успех во Франции  получил большой резонанс в компании. Руководству канадского

отделения компании было настоятельно рекомендовано провести исследования,

чтобы определить, подходит ли “Клеопатра” для распространения в Канаде.

Канадский рынок  мыла характеризовался интенсивной  конкуренцией. Это было

обусловлено рядом  причин:

1. Медленный рост  рынка, совпадающий по темпам  с ростом канадского населения

(1,0—1,5% ежегодно). Скорые изменения не предвиделись.

2. Множество новых  марок и новых вариантов товаров,  условиями выживания

которых был захват доли рынка других продуктов.

3. Усиление конкуренции  со стороны неизвестных и частных  марок.

4. Медленное внедрение  технологических новшеств, повторное представление

товара преимущественно  с использованием нововведений косметического

характера (новый  цвет, новые ароматические добавки).

5. Преобладание  ценовой конкуренции, поскольку  среди большинства марок не

было заметных отличий, влияющих на выбор потребителей, а также из-за

растущего давления со стороны розничных торговцев.

6. Среди марок  мыла было 15 основных и еще  20—25 дополнительных, споривших за

выбор покупателей.

7. Выведенное на  рынок жидкое мыло занимало 8%. По реакции потребителей не

ожидалось, что  его максимальная доля достигнет  более 10%.

8. Появление тенденций  увеличения размеров упаковки (несколько  кусков мыла

упаковываются и  продаются как один товар), что  сокращало частоту покупок в

течение года.

В 1986 г. объем продаж мыла в Канаде вырос до 105 млн. долларов. В

последующем ожидалось  сохранение роста валовой выручки  на 4—5% в год. На этом

рынке конкурентоспособность Colgate— Palmolive была, возможно, наибольшей по

сравнению со всеми  рынками, на которых она могла  бы конкурировать.

Конкуренция продолжалась и на уровне магазинов, где различные марки жестко

соперничали, пытаясь  занять наиболее выгодное положение на полках. Благодаря

интенсивной конкуренции  розничные продавцы становились всевластными. В

магазине судьба товара была в их руках, они решали, что и как продвигать,

какие цены снижать  и как располагать товар на полках.

Для большинства  канадских покупателей “мыло  — это просто мыло, только мыло и

всего лишь мыло”  с минимальными различиями по маркам. Потребители,

подвергающиеся воздействию рекламы во всех средствах массовой информации, в

основном покупали подходящие товары, ориентируясь на цену.

                    Рынок был разделен на три  четкие группы:                   

• сегмент средств по уходу за кожей (марки Dove, Camay, Caress,

Cleopatra, Aloe & Lanolin, Palmolive);

     • сегмент освежающих  средств (Zest, Coast, Irish Spring, Dial);

• сегмент “экономных покупок” (Jcigens, Woodbury, Cashmere Bouquet, Lux).

Сегмент средств  по уходу за кожей был самым  большим. Кроме того, на всех трех

сегментах в различном  исполнении присутствовала марка  Ivory.

Несмотря на то, что по крайней мере пятнадцать марок  считались

общепризнанными и еще двадцать—двадцать пять спорили за выбор покупателей,

только четыре смогли занять действительно особую нишу:

     • Dove (“Дав”) — позиционировано как мыло для лица в сегменте

средств по уходу  за кожей, имеет приверженных потребителей из-за уникального

состава и увлажняющих свойств. Пониженное содержание добавок и ароматизация

делали этот сегмент своего рода “Кадиллаком” и диктовали соответствующую цену.

     • Irish Spring (“Ирландская весна”) производилось специально для

мужчин как освежающее мыло, но использовалось и женщинами. Его стойкий запах,

высокие пенящиеся  свойства ассоциировались у покупателей с настоящей чистотой.

     - Zest (“Пикантность”) — позиционировано в сегменте освежающих

средств, представлено как “семейный сорт, который моет вас лучше, чем мыло”.

Оно специально предназначалось  для людей, живущих в районах  с жесткой водой.

Очищающая формула, пониженное содержание добавок и  ароматизация предоставляли

ему аргумент против других марок, так как Zest “смывается полностью и

не оставляет  мыльной пленки”.

     — Ivory (“Слоновая кость”) было известнейшим сортом на рынке со

столетней историей и позиционировалось с лозунгом: “Я пользуюсь им потому, что

моя мама им пользовалась”. Оно успешно сосуществовало во всех сегментах с

другими лидирующими  марками.

Было принято  решение продолжать работу с “Клеопатрой” и исследовать канадский

рынок. В качестве пробного рынка был выбран рынок  Квебека, поскольку культура

жителей этой провинции  Канады, как никакой другой, максимально  близка к

французской культуре.