Маркетинговая стратегия предприятия и её разработка

  Достоинства матрицы товар/рынок:

• наглядное представление сложных явлений, происходящих на рынке;
• простота использования.

  Недостатки:

• односторонняя ориентация на усиление положения фирмы на рынке;
• ограничение на двух, хотя и важнейших характеристиках (товар и рынок) проблематично, если другие факторы (например, технология) имеют существенное значение для успеха.

                         Матрица «роста – рыночной доли» или БКГ

        На рис. 2 приводится матрица БКГ (Бостонская консультационная группа), в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                     0 

  Рис.2 Матрица Бостонской консультационной группы 

        Относительность означает деление оценочных показателей  для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

        В основу данной матрицы  положены следующие допущения: чем  больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

        Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они  называются «звездами» - их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток. Поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются «трудными детьми»: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

        Обычно при использовании  матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально  радиусу окружности, проведенной  вокруг точки, характеризующей положение  продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.

        Удачные продукты, как  правило, начинают свою жизнь на рынке  как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

        Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так  и для суммарного рынка. Кроме  того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне стратегических хозяйственных единиц и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных стратегических хозяйственных единиц или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении сравнений между странами. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, например, сбыт стали на мировых рынках различными странами.

        С помощью данных матриц руководители решают вопросы  определения направлений предпочтительного  инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта [9].

                            Общая стратегическая модель Портера

        Общая стратегическая модель Портера рассматривает две  основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

        Объединяя эти две  концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

        Используя стратегию  преимущества по издержкам, фирма ориентируется  на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При  помощи массового производства она  может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

        Используя стратегию  дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

        В рамках стратегии  концентрации компания выделяет специфический  сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

    Согласно  модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 3 фирма с небольшой долей рынка может преуспеть по средствам разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг групп" и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели [19].

     Глава II. Анализ маркетинговой стратегии предприятия «Сибирский лес» 

        Предприятие «Сибирский лес» функционирует в лесопромышленной отрасли. Главная задача лесного  хозяйства заключается в том, чтобы максимально удовлетворять постоянно растущие потребности народного хозяйства в древесине и иных лесных продуктах на базе повышения эффективности лесохозяйственного производства. При этом необходимо учитывать непрерывно возрастающее значение леса как средообразующего и средорегулирующего фактора, его защитные, водоохранные, рекреационные функции, а также требования расширенного воспроизводства лесных ресурсов.   Организационная структура управления предприятия «Сибирский лес» приведена в приложении 1.

   2.1.Обзор целевых рынков.

   [По ист. 20] С переходом на рыночную экономику предприятиям приходится учитывать  внешнюю среду (макросреду).

     Макросреда представлена силами  более широкого  социального плана,  которые оказывают влияние на  микросреду факторами демографического, экономического, природного, технического, политического, правового, и культурного характера.

   Анализ  внешней среды для предприятия  ОАО «Сибирский лес» представлен  в таблице 1.

Таблица 1

  Результаты  анализа внешней среды маркетинга (на российском рынке) ОАО «Сибирский лес»

        Из таблицы видно, что на предприятие наиболее сильно влияет экономическая среда, так как по стране наблюдается рост промышленного производства и наша продукция стала более востребована.

    2.2.SWOT-анализ.

    Целью SWOT -  анализа является эффективное использование ресурсов, оптимизации действий компании по использованию внешних факторов.   Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна знать свои сильные и слабые стороны, уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и то, какие новые возможности могут открываться для нее. SWOT -  анализа предприятия «Сибирский лес» представлен в таблице 2.

                                                                           Таблица 2.

  SWOT-анализ ОАО «Сибирский лес»