Маркетинговая среда

Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. Если действия различных служб и персонала фирмы не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект "лебедя, рака и щуки", когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе маркетинговых исследований.

Культура предприятия  складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение — начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант маркетинговой стратегии.

Так как культура предприятия  не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать нате слабые и сильные стороны, которые культура придает предприятию. Во-первых, для предприятий с сильной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам.  В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе. В-четвертых, пониманию культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, насколько об этом осведомлены все сотрудники и насколько серьезно они относятся к ним. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к правилам и символам, то можно с высокой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает сильной культурой.

Особая важность анализа  культуры предприятия состоит в  том, что она не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой.[12]

Вообще внутренняя среда фирмы определяется множеством факторов, которые тоже называются внутренними, поскольку формируются самим предприятием в процессе его деятельности, оказывая влияние и на ее результаты, и на перспективы развития.[13]

При анализе факторы окружающей среды разделяются на:

1. контролируемые организацией (управляемые и направляемые ею). К ним относят все факторы  внутренней среды; а также микросреды, с которой организация непосредственно  взаимодействует, поскольку эти  факторы, вступая во взаимодействие  с организацией, имеют встречное  воздействие.

2. неконтролируемые организацией (находящиеся за пределами ее  властных полномочий). К ним относят  макрофакторы внешней среды, которые  носят практически односторонний  характер воздействия на организацию,  ей лишь остается активно приспосабливаться  к ним Исключения в этом  случае могут составить лишь  сверхкрупные монополии.

При рассмотрении факторов внутренней (внутрифирменной) среды, контролируемых организацией, следует учитывать, что  часть их управляется высшим руководством организации, а другая часть - службой  маркетинга и взаимодействующими с  ней другими службами организации.

Высшее руководство принимает  много разнообразных решений, но для маркетологов наиболее важными  мнениями высшего руководства являются те, которые касаются: области деятельности; общих целей; роли маркетинга; роли других предпринимательских функций; корпоративной культуры.

Руководство определяет роль маркетинга, отмечая его важность, устанавливая его функции и встраивая  его в общую деятельность фирмы. Важность маркетинга для фирмы очевидна, когда он имеет решающий голос, прямую власть; руководитель маркетинга по своему положению равен руководителям  других сторон деятельности (обычно в  ранге вице-президента) и ему предоставляются  соответствующие ресурсы. После  того, как высшее руководство устанавливает  свои цели, служба маркетинга начинает разрабатывать собственную систему  контролируемых факторов.

Основные элементы, которыми управляет служба маркетинга:

- выбор целевых рынков;

- выбор целей маркетинга;

- выбор организации маркетинга;

- выбор структуры маркетинга;

- контроль и руководство  выбранным планом.

Процесс выбора целевого рынка (определенной группы потребителей) включает два решения, связанные с его  размерами и особенностями. Можно  выбрать очень большой целевой  рынок (практикуя массовый маркетинг) или его небольшую часть (используя  сегментацию рынка). В первом случае разрабатывается обобщенный план маркетинга, во втором он специально приспосабливается  к определенной группе людей. Необходимо также определить конкретные особенности  потребителей: пол, семейное положение, уровень материального благосостояния и т.п. и составить план маркетинга с ориентацией именно на такие группы людей.

Неконтролируемые факторы - это воздействующие на деятельность организации элементы, которые не могут управляться компанией  и ее службами маркетинга.

Любой, даже самый хороший  план может провалиться при негативном воздействии неконтролируемых факторов. Поэтому надо постоянно следить  за внешней средой и учитывать  ее влияние. В плане должны быть предусмотрены  процедуры на случай возникновения  непредвиденных обстоятельств. К неконтролируемым переменным, которые следует учитывать  и предвидеть, относятся следующие  факторы.

1. Потребители. Хотя службы  маркетинга и определяют выбор  целевого рынка, они не могут  контролировать его характеристики. Фирмы могут только реагировать  (но не контролировать) на возраст,  доход, семейное положение, профессию,  расу, образование, место и тип  проживания.

2. Конкуренция. Конкуренты  фирмы часто влияют на ее  маркетинговую стратегию и успех  при выходе на целевой рынок.  Следовательно, конкурентную структуру,  с которой сталкивается фирма,  нужно уточнить и проанализировать.

Существуют четыре возможные  конкурентные структуры: монополия, олигополия, монополистическая конкуренция  и чистая конкуренция.

В случае монополии существует только одна фирма, продающая конкретный товар. В случае олигополии существует несколько фирм, обычно больших, на которые приходится основная часть  продаж отрасли.

Монополистическая конкуренция  происходит, когда существует несколько  фирм, каждая из которых предлагает различную структуру маркетинга. Чистая конкуренция существует, если большое число фирм продает одинаковые товары.

3. Правительство. На протяжении  многих лет принимаются значительное  количество законопроектов, которые  определяют и контролируют предпринимательскую деятельность. Местные органы управления формируют собственную юридическую среду для фирм, действующих на их территории. Законы регулируют возможные места размещения фирм, часы ее работы, виды продукции, которые могут продаваться, право осуществления продаж на дому у потребителей, формы и методы маркировки товаров, указания дат выпуска. Кроме того, местные органы управления и правительства штатов обеспечивают стимулы для привлечения компаний.

4. Экономика. Особое значение  для маркетинга имеют представления  потребителей о перспективах  развития экономики. Ряд издержек  предпринимательской деятельности  находится вне контроля фирмы:  цены на сырье; ставки заработной  платы, устанавливаемые профсоюзами;  стоимость оборудования и аренды  служебных помещений. Если издержки  существенно возрастают, то гибкость  маркетинга уменьшается, что может  снизить уровень прибыли. 

5. Технология: достижения, патенты, ноу-хау, передача технологии, ограничение ресурсов.

6. Независимые средства массовой информации. Печать, телевидение, радио, информационные агентства.[14]

На рисунке 6 наглядно представлены внутренние факторы, в организации. [15]

Рис. 6 Контролируемые и неконтролируемые факторы

Обратная связь имеет  место, когда организация пытается следить за неконтролируемыми факторами  и оценивать свои сильные и  слабые стороны в соответствии с  методикой STEP и SWOT-анализов. Адаптация  — это изменения в плане  маркетинга, которые организация  осуществляет, чтобы приспособиться к внешней среде. [16]

Теперь рассмотрим основные внутренние переменные в самой организации. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Основные внутренние переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди.

Рис.7 Основные переменные внутренней среды организации

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В разных организациях ставятся разные цели. Например, для  того чтобы получить прибыль, "бизнес" должен сформулировать цели в таких  областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и социальная ответственность. Некоммерческие организации, имея разнообразные цели, больше внимания уделяют социальной ответственности.

Цели подразделений должны составить конкретный вклад в  цели организации как целого, а  не вступать в противоречие с целями других её подразделений.

Структура организации - это  логические взаимоотношения уровней  управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая  позволяет наиболее эффективно достигать  целей организации.

Существуют две основные концепции структуры:

• Специализированное разделение труда
• Сфера контроля

В большинстве современных  организаций разделение труда не означает случайного распределения  между имеющимися людьми. Характерной  особенностью является специализированное разделение труда — закрепление  данной работы за специалистами, т.е. за теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации  как единого целого.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет  место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации  и в значительной степени - возможности  ее успешной деятельности. Эффективность  и целесообразность способов разделения работы между людьми – сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна, может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда, т.е. определение работы по координации  от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной трудовой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной  характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Иерархия пронизывает  всю организацию, спускаясь на уровень  неуправленческого персонала.

Рис. 8. Структура организации

 

Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры.

Широкая сфера контроля - это если одному руководителю подчиняется  довольно большое количество людей, в результате чего эта сфера имеет  плоскую структуру управления.

Узкая сфера контроля - каждому  руководителю подчиняется мало людей, т.е. многоуровневая структура.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть  работы, которая должна быть выполнена  заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а  его должности. Но рассматриваются  как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это  предписано, организация будет действовать  успешно.

Задачи делят на три  категории:

• работа с людьми (задача мастера);
• работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);
• работа с информацией (задачи казначея корпорации).

 

Рис. 9. Взаимозависимость должностей, структуры и целей

 

Технология. Чарльз Перроу описывает  технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или  физические материалы - в искомые  продукты и услуги. Люис Дейвис предлагает широкое сходное описание: "Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих  технических знаний, необходимых  для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях". Таким образом, технология - это средство преобразования материалов, сырья, энергии  и информации в нужный конечный продукт.