Конфликты

align="justify">       Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто  из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

       Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания  того варианта исхода противоречия, который  устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим  административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает "практик" уверенный в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант возможен между "собеседником" и "мыслителем", но совершенно исключается в отношениях  двух "практиков". Обвиняемый "практик" скорее всего, использует в этом случае конфронтацию и только в крайнем случае уход, но только для того,  чтобы "взять реванш" в другой раз".

       Этот  исход конфликта в некотором смысле действительно быстро  решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе современных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя.

       Существует  несколько  эффективных  способов  управления   конфликтной ситуацией.  Их   можно   разделить   на   две   категории:   структурные   и межличностные. Не  следует  считать  причиной  конфликтов  простое  различие характеров,  хотя,  конечно,  и  оно  может  стать   единственной   причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего  лишь  один  из  факторов.

       Нужно   начать  с   анализа   фактических   причин,   а   затем   применить  соответствующую методику.

• Структурные методы.

- Разъяснение  требований к работе. Это   один   из    лучших    методов    управления,    предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника  и  подразделения.  Здесь  должны  быть  упомянуты  такие параметры, как уровень  результатов,  который  должен  быть  достигнут,  кто предоставляет и кто получает  различную  информацию,  система  полномочий  и ответственности, а также чётко определена  политика,  процедуры  и  правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы  не  для  себя,  а  доносит  их  до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них  ожидают  в  той  или  иной ситуации.

- Координационные  и интеграционные механизмы. Это  ещё один метод управления  конфликтной  ситуацией.  Один  из  самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии  полномочий упорядочивает  взаимодействие  людей,  принятие  решений  и   информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют  разногласия по какому-либо вопросу,  конфликта  можно  избежать,  обратившись  к  общему начальнику, предлагая ему принять решение.  Принцип  единоначалия  облегчает использование  иерархии  для  управления  конфликтной  ситуацией,  так   как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

       Не  менее полезны  средства  интеграции,  такие  как   межфункциональные  группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной  из компаний назрел конфликт  между  взаимозависимыми  подразделениями-  отделом сбыта и  производственным  отделом  -  то  была  организована  промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

- Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных  усилий  двух или более сотрудников, отделов или групп.  Идея,  лежащая в основе  этой методики - направить усилия  всех  участников  на  достижение  общей  цели. Компьютерная  компания  «Apple» всегда  раскрывает  содержание  комплексных общеорганизационных   целей,   чтобы   добиться   большей   слаженности    в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания  «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания  по  всему  миру.  С самого начала строительства этой империи  руководство  уделяло  внимание  не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать,  считает и  сейчас),  что  действительно  оказывает  услугу  людям с   ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам,  работающим  под вывеской  «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

- Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать  как  метод  управления  конфликтом, оказывая влияние  на  людей  для   избежания  дисфункциональных  последствий. Люди, вносящие  свой  вклад  в  достижение  общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и  стараются  подойти  к  решению проблемы  комплексно,  должны   вознаграждаться   благодарностью,   премией, признанием  или  повышением  по  службе.  Не  менее  важно,  чтобы   система

вознаграждений  не поощряла  неконструктивное  поведение  отдельных  лиц  или групп.

- Систематическое  скоординированное использование  системы вознаграждений для   поощрения  тех,  кто  способствует  осуществлению   общеорганизационных  целей, помогает  людям  понять,  как  им  следует  поступать  в  конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

      В центре обсуждения проблем управления конфликтом были  индивидуумы  и  малые группы. Однако, чтобы выработать в организации полноценную  готовность к разрешению конфликтов,  руководство должно  предусмотреть способность к такой восприимчивости в   самом   построении   организации   и   в   своих управленческих действиях.  Осознание этого   привело к созданию  концепции организационного    развития,    обычно    обозначаемой    ОР.     Концепция организационного развития возникла в середине 60-х годов.  В  результате  ее быстрой  эволюции  менеджеры  смогли  получить  методы   и   процедуры   для систематического   диагноза,   планирования,    реализации    и    поддержки разнообразных  инновационных  перемен  с   целью   повышения   эффективности организации. Метод ОР  чрезвычайно  актуален  в  настоящее  время. 

 

Заключение. 

       Субъективные  по   природе   конфликты   в   управленческом    коллективе непосредственно порождаются противоречиями между  конвенциональными  ролями, которые  призваны   играть   руководители   и   исполнители,   каждый   член организации, и отклонениями от них, выражающимися в нарушении  установленных норм, невыполнении положенных обязанностей и нереализации  прав.  Источники таких противоречий кроются в сфере социальной психологии личности и группы.

       Вообще  взаимодействия в группе не  могут  быть  абсолютно  гармоничными, потому  что  не  может  быть  абсолютного  единства  взглядов  и  интересов, увлечений и ценностей, характеров и образования. Возможность  и  вероятность конфликтов  заложена  в  существе   человека.   И   это   нельзя   оценивать отрицательно. Надо умет решать конфликты.

       Существуют  различные  виды  поведения  в  конфликте.  Это  очень  важно учитывать менеджеру, деятельность которого часто  связана  с  возникновением конфликтных ситуаций. Пожалуй, нет  ни  одного  менеджера,  который  мог  бы управлять  бесконфликтно.  Успех  в  деятельности  менеджера  заключается  в умении разрешать конфликты,  или обходить  их,   или   инициировать   для обеспечения инноваций и обновления.

       Эффективность поведения менеджера в  конфликтной  ситуации  определяется его   ориентацией   на   сотрудничество,   способностью    к    компромиссам конструктивного  типа,  ясностью  целей  своей  деятельности  и   социальной позиции, открытостью и тактичностью.

       Как бы мы ни учили людей общаться, какие  бы тренинги по сплочению сотрудников  и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача "руководить без конфликтов" -не более, чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов – использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.

       В завершение выше сказанного можно добавить, что  умелое  поведение  и,  как следствие, разрешение конфликта может быть  получено  при  учете  менеджером личностных качеств каждого члена коллектива,  его  темперамента,  характера, интересов.  Но  зато  в  конечном  итоге  можно  иметь   коллектив   друзей, сплоченных общей  идеей,  где  ссоры  могут  уже  не  нести  значения  и  не затрагивать душевных качеств индивида.

 

        Список используемой литературы. 

       1) Менеджмент (Современный российский  менеджмент): Учебник / Под  ред.  Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.:ФБК-ПРЕСС,1998.

       2) Менеджмент организации: Учебное  пособие. З.П. Румянцева, Н.А.  Саломатин, Р.З. Акбердин и др. – М.:ИНФРА-М,1995.

       3) Менеджмент:  Учебник  для   вузов  /  Под  ред.  М.М.  Максимцова  и  А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.

       4) Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: – Ростов-н/Д: «Феникс»,1998.

       5) Коротков Э.М. Концепция  менеджмента:  –  М.:Инжинирингово-Консалтинговая  Компания «ДеКА»,1996.

       6) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури  Ф. Основы менеджмента: Пер.  с  англ.  –   М.: «Дело»,1992.

       7) Яковлева О.Н. Менеджмент: Учебное  пособие  для  вузов  /  ГУУ.  –  М.:ЗАО «Финстатинформ»,1998.