Кадровая политика организации

5.3. Кадровые мероприятия  и кадровая стратегия

— План-то, может, и неплохой, — сказал кто-то, но только нужно знать, в каком месте  мы сейчас находимся. 
 
Джером К. Джером. Трое в лодке

 
Известно, что в становлении системы  стратегического менеджмента можно  выделить четыре основные фазы:

·  хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

·  стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

·  управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

·  управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы. 
Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации. 
Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 5.2). 
 
Таблица 5.2. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

 
 
5.4. Условия разработки  кадровой политики

В эту ночь я  долго не мог заснуть. Целый час  я лежал в постели и думал  об инкубаторе.

Н. Носов. Веселая  семейка

 
 
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы  двух типов — внешние по отношению  к организации и внутренние. 
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: 
1. Нормативные ограничения. 
2. Ситуация на рынке труда. 
Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. 
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. 
Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы. 
1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов. 
2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов. 
3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей: