Формирование и реализация конкурентных преимуществ предприятия

Успешная  дифференциация разрешает фирме:

– установить повышенную цену на товар/услугу;

– увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);

– завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (поскольку некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

      Стратегия фокусирования (специализации) – это  типовая бизнес–стратегия, которая  предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию на отдельной части продукции или географическом регионе.

      В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для отдельного региона.

      Цель  состоит в том, чтобы лучше  выполнить работу по обслуживанию покупателей  целевого сегмента. В данной стратегии можно достигнуть преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

      Сфокусированная стратегия низких издержек связана  с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

      Использование сфокусированной стратегии для  соревнования по издержкам – довольно типичный подход для бизнеса.

      Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя.

      Другим  важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащей предприятию (фирме). В частности, Ф. Котлер, исходя из этого критерия, выделяет следующие типы конкурентной стратегии: [63]

1) Стратегии лидера рынка;

2) Стратегии претендента на лидерство;

3) Стратегии последователя;

4) Стратегии обитателя ниши. 
 
 
 

      

2.   Методические основы управления конкурентными преимуществами

 

      Конкурентное  преимущество системы — какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство  перед конкурентами.

      Одним из часто цитируемых авторов в зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособности страны и отраслей является Майкл Портер. Однако его теория разработана на основе анализа многих стран, отраслей и фирм, работающих в условиях сформировавшихся рыночных отношений, характеризующихся стабильностью и конкурентоспособностью правовой системы и рыночных механизмов. К российским переходным условиям эта теория, конечно, не адаптирована и может быть использована только для сведения, как американский опыт, который здесь не описывается.

      Задачи  специалиста и его команды  в области управления конкурентными  преимуществами и конкурентоспособностью объектов сводятся к следующим:

1) Анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности объектов;

2) Развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ;

3) Формирование цели функционирования и развития объекта;

4) Фокусирование факторов конкурентоспособности на цели или «сжатие» всех конкурентных преимуществ в «лазерный луч»;

5) Направление «лазерного луча» на цель.

Перечисленные пять задач трудно выполнить. Для  этого необходимо применять современные  научные подходы и принципы, методы и модели.

      В настоящее время еще многие ученые и специалисты считают, что конкурентоспособность — это результат нашей работы в области качества объектов, она может быть оценена только на реальном рынке. Это устаревшая точка зрения, отталкивающаяся, как и во всех разделах экономики (финансовый менеджмент, маркетинг, экономика предприятия, производственный менеджмент и др.), от факта, реального мира, а не от прогноза, виртуального мира, от тактического, а не стратегического маркетинга. Многие забывают, что профилактика в десятки, сотни раз эффективнее лечения. Нужно заранее сконцентрировать и правильно направить луч, а не разводить руками, уже обнаружив разнонаправленность отдельных лучиков (средств) и их отрицательную эффективность. Необходимо на входе системы обеспечивать стратегическую конкурентоспособность объектов (в нормативах). Тогда и на выходе будет желаемый результат.

      В результате такого ошибочного подхода  к проблеме конкурентоспособности  в настоящее время в вузах  не готовят специалистов по стратегическому  маркетингу, стратегической конкурентоспособности и смежным направлениям.

      Для лучшего понимания роли управления конкурентными преимуществами в  повышении конкурентоспособности  и прибыли организации подготовлена логическая схема на рисунке 3.

 

      Рисунок 3 – Логическая схема реализации конкурентных преимуществ организации

      Рассматриваемые в различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения  конкурентоспособности.

      Представляется  целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы.

С позиций  системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов следует отдельно оценивать факторы  внешнего окружения и внутренней структуры объекта (или внешние  и внутренние факторы).

      С позиций комплексного подхода при  оценке конкурентных преимуществ следует  учитывать технические (технический  уровень производства и выпускаемой  продукции и т.п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность  и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

      Применение  нормативного подхода к оценке будет  побуждать организовывать мониторинг и нормирование конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

      Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ — на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ. Схема превращения конкурентных преимуществ (КП) объектов в конкурентоспособность организации (К0) показана на рисунке 4. 

 
 

      Рисунок 4 – Схема превращения конкурентных преимуществ объектов в конкурентоспособность организации

      Проведем  анализ рисунка 4. На уровне 1 устанавливаются (разрабатываются) конкретные мероприятия по превращению отдельных факторов в конкретное конкурентное преимущество на уровне 2. Далее эти преимущества должны воплощаться в конкретном товаре (или на рынке) с целью обеспечения его конкурентоспособности (уровень 3). На конкурентоспособность организации (К0) на уровне 4 оказывают влияние конкурентоспособность ее товаров и конкурентные преимущества организации (КП0), к которым могут относиться ее миссия, имидж, уровень культуры, экологическая политика, качество системы менеджмента и др. На рис. 3 показано (условно), что конкурентоспособность организации определяется конкурентоспособностью трех товаров и конкурентным преимуществом организации и внешней среды (КПВС). Конкурентоспособность первого товара определяется тремя конкурентными преимуществами. В свою очередь, например, второе конкурентное преимущество первого товара (КП2.Т1) достигается путем реализации трех конкурентных факторов (КП2.Т1.Ф1, КП2.Т1.Ф2, КП2.Т1.Ф3).

      На  стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, стратегического  планирования и т.д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например, товара можно осуществлять по формуле:

      где КПТ — интегральный показатель конкурентных преимуществ конкретного товара; i = 1, 2,...,

      n — номер конкурентного преимущества  конкретного товара;j = 1, 2,...,

      m — номер фактора i-го конкурентного  преимущества товара; аi — весомость  i-го конкурентного преимущества;

      Sai= 1;

      bij — весомостьj-го фактора i-го  конкурентного преимущества;

      Ybij = 1;

      Пi — относительное или нормативное  значение i-го конкурентного преимущества;

      Фij — относительное или нормативное  значение i-го фактора j-го конкурентного  преимущества.

      Интегральный  показатель конкурентных преимуществ  товара характеризует его стратегическую конкурентоспособность.

      Не  все конкурентные преимущества и  определяющие их факторы можно оценить  количественно. Если это невозможно, то применяются экспертные методы оценки как факторов и преимуществ, так  и их весомости.

      Для обеспечения эффективной системы управления конкурентными преимуществами предприятия необходимо осуществлять их систематическую оценку.

      Важным  этапом анализа конкурентных преимуществ  является проведение отраслевого анализа. Элементы окружения фирмы, существенно  влияющие на возможности формировать и развивать свои конкурентные преимущества, непосредственно связаны с понятием «отрасли», которая представляет собой совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. В данном случае отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров и услуг.

      Исходя  из такого определения отраслевой анализ объединяет в себе анализ среды поставщиков, потенциальных и реальных конкурентов, производителей товаров-заменителей, клиентуры, непосредственных торговых посредников фирмы. Целью анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, определить ключевые факторы ее успеха и формирует базу для сравнения потенциала компании с характеристиками конкурентов. Основными показателями при анализе отрасли выступают:

- перспективы  роста рынка;

- стадия  жизненного цикла товара;

- масштабы  конкуренции;

- структура издержек;

- прибыльность;

- барьеры входа в отрасль.

      Также широкое распространение при  анализе конкурентных преимуществ  получили методы экспертных оценок - это  методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений лицом, принимающим решение (руководством). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают рабочую группу, которая и организует деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию.

      Существует  масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом  работают отдельно, он даже не знает, кто  еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других случаях экспертов собирают вместе для подготовки материалов, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.