Формирование и реализация конкурентных преимуществ предприятия

 

      Проявление внешних факторов в малой степени зависит от организации, в основном они формируются от уровня конкурентоспособности станы. Факторы, же, которые достигаются и реализуются персоналом, где особую роль играют руководители, называются внутренними (таблица 2).

      Таблица 2 – Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации 

 

      Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров.

Перечисленные в таблицах 1 и 2 внешние и внутренние факоры конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретной организации количество конкурентных преимуществ может быть любым.

      Таким образом, можно сделать вывод, что  чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

Общая классификация

      На  основе анализа различных подходов к классификации конкурентных преимуществ предлагается осуществлять их классификацию по следующим признакам:

1) По отношению к системе;

2) По сферам возникновения преимущества;

3) По содержанию фактора преимущества;

4) По времени реализации преимущества;

5) По месту реализации преимущества;

6) По виду получаемого конечного результата.

      Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным  выше признакам с последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов. В настоящее время, например в России, имеется Общероссийский классификатор продукции и услуг, в соответствии с которым может быть закодирован каждый вид товаров и услуг. Дополнительно к этому коду можно добавить код конкурентного преимущества объекта из 12 знаков (7 признаков с дальнейшей детализацией, таблица 3). 

      Таблица 3 – Классификация конкурентных преимуществ объектов 

 

      Для автоматизации процесса поиска и  изучения конкурентных преимуществ  по конкретным объектам (товар, услуга, организация, регион и т.д.) рекомендуется их кодировать. Например, такое конкурентное преимущество организации, как оформление патента на новое изобретение в области техники будет иметь следующие цифры по признакам классификации: 1.2; 2.3; 3.1; 4.3; 5.2; 6.1; 7.1; приглашение в организацию высококвалифицированного уникального специалиста — 1.2; 2.5; 3.1; 4.4; 5.2; 6.2; 7.3; конкурентное преимущество страны в области природных ресурсов — 1.1; 2.1; 3.2; 4.1; 5.5; 6.1; 7.4.

      Предложенная  классификация конкурентных преимуществ глубже имеющихся и охватывает большинство аспектов экономики и менеджмента развития разных объектов, позволяет автоматизировать процесс поиска и изучения конкурентных преимуществ.

      Конкурентная  стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

      Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

      Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

1. Конкурентной  позицией фирмы (является ли  она лидером рынка, претендентом  на лидерство, последователем  или обитателем ниши)

2. Стратегической  задачей (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу)

3. Рыночной  ситуацией (находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости)

      Конкурентная  стратегия должна базироваться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель предприятия относительно данного товара или услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во-вторых, должен быть выбран тип конкурентного преимущества.

      Стратегическая  цель предприятия выделяет целевой  рынок и, соответственно, масштаб  конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент.

      Портер  М. по соотношению масштаба конкуренции  и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции [11]:

– лидерства по издержкам;

– дифференциации;

–  фокусирования на издержках или дифференциации.

      При выборе стратегии лидерства по издержкам  предприятие пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Оно ориентируется на широкий рынок и производит товар в большом количестве. При этом предприятие концентрирует внимание и усилие не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. В центре внимания всей стратегии – создание внутреннего конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками. Цель предприятия в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли.

      Основой конкурентного преимущества для  лидеров по издержкам являются более  низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Успешно действующим компаниям – лидерам по издержкам – исключительно легко удается находить пути снижения издержек в своем бизнесе.

      Как вариант стратегии лидерства  по издержкам можно считать стратегию оптимальных издержек. Данная стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки с одновременным предоставлением покупателю несколько большего чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале "качество – обслуживание – характеристики – внешняя привлекательность товара", и одновременно в убеждении покупателей в разумности цены.

      Стратегическая  цель состоит в том, чтобы стать  производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

      Сущность  стратегии дифференциации состоит  в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные преимущества в товаре, которые они хотят видеть, и постоянно поддерживать эти преимущества.

      В отличие от стратегии лидерства  по издержкам, которое может быть получено только одним способом – путем эффективной структуры затрат – дифференциации можно добиться различными путями. Выделим три основных подхода, используемых в стратегии дифференциации:

      1. Разработка таких характеристик  товара, которые снижают совокупные  затраты покупателя по эксплуатации продукции предприятия-изготовителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность и т.п.).

      2. Создание особенностей товара, повышающих  результативность его применения  потребителем (дополнительные функции, дополняемость с другими изделиями, взаимозаменяемость и т.п.).

      3. Придание товару черт, повышающих  степень удовлетворения покупателя (статус, имидж, стиль).

      Дифференциация, определяющая полезность предложения, может заключаться в самой продукции, в услугах, в персонале, в имидже марки. По характеру направления можно выделить инновационную и маркетинговую стратегию дифференциации.

      Инновационная стратегия дифференциации – это  реальная дифференциация, связанная  с производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций существующей продукции. Здесь дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. Научные открытия и развивающиеся технологии предполагают новые способы удовлетворения потребителей. Реальная дифференциация характерна в большей степени для рынка товаров производственного назначения, продукции отраслей "хайтек", где наибольший отрыв в конкурентной борьбе определяется инновационной стратегией.

      Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных с его ценой, упаковкой, методами доставки (товары на дом, книга почтой и т.д.), размещением, продвижением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис и т.п.), торговой маркой.