4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает  высочайшие требования к творческим  и аналитическим способностям  участвующих в процессе анализа  превосходства. Анализировать —  значит не только осознавать  сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

     Кроме того, надо выявить воздействия, которые  могут осложнить сравнения и  фальсифицировать результаты. Здесь  можно предложить следующий образ  действий:

     • упорядочение и сопоставление полученных данных;

     • контроль качества информационных материалов;

     • наблюдение за оказывающими влияние  факторами, которые могут исказить сравнение;

     • выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование  недостатков;

     • проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов.

     5. Внедрение в жизнь полученных  сведений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.

     Количество  стадий может меняться в зависимости  от степени проработки информации для  данного вида анализа. [Приложение 4,5]

 

Раздел 2. Бенчмаркетинг  в системе управления предприятием.

Глава 1. Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard

 

     В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала  своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства.

     Критерием, по которому происходило сравнение  эффективности работы разных подразделений  корпорации, стал срок окупаемости  проекта (break even time, или BET). Активно применялась  технология развертывания функций  качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка.

     В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва  для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять — Измерять — Анализировать — Улучшать — Управлять).

 

Глава 2. Конкурентный бенчмаркинг в Ford

 

     До  проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам  по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана на Taurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти.

     Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная  промышленность начиная с BMW и заканчивая Opel Senator. Они никогда не считались  прямыми соперниками Ford Taurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять — Измерять — Анализировать — Разрабатывать — Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмо-вого уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж.

     В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

 

Глава 3. Функциональный бенчмаркинг в General Motors

 

     С 1982 по 1984 год в General Motors проводилось  бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента  качества и надежности. В то время  большинство менеджеров приняли  вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC. Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного General Motors, стали такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Приступая к проведению бенчмаркинга, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга.

     В результате исследования General Motors удалось  дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой  степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования General Motors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов.

   Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. General Motors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию Малкольма Болдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.

 

Глава 4. Общий бенчмаркинг в компании Xerox

 

     Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение  своей системы логистики с  аналогичными системами других, более  успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией.

   Работающий  на японском рынке Fuji Xerox, филиал Xerox, очень  помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xerox бенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

 

Заключение

   Таким образом, бенчмаркинг можно рассматривать  как одно из важнейших направлений  стратегически ориентированных  маркетинговых исследований. Бенчмаркинг это новое слово в менеджменте, но при видимой новизне, бенчмаркинг был разработан и начал использоваться достаточно давно, так что данный вид маркетинга имеет свою историю в управленческих кругах. Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Бенчмаркинг имеет много видов, основные из них это внутренний бенчмаркинг, бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг и бенчмаркинг процесса.

   Со  времени своего зарождения, данное направление в маркетинге прошло несколько ступеней эволюции, таких  как реинжиниринг, поколение конкурентоспособности,  выяснение возможности учебы  у просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов, стратегический бенчмаркинг, и последнее пятое поколение – глобальный бенчмаркинг. Так же бенчмаркинг  делится на четыре этапа – инспекция, усиление контроля,  возникновение между фирмами и внутри них партнерских отношений и кооперации и последний этап, это возникновение синергического эффекта. Для каждого этапа свойствен определенный вид бенчмаркинга. Но, как и в любом виде маркетинга, в бенчмаркинге могут существовать и ошибки, такие как недостаточная подготовка или отсутствие подготовки в проведении бенчмаркинга, отсутствие информации о компании-конкуренте, а также общая ошибка всех компаний, которые проводят бенчмаркинг – отсутствие внимательности, из-за чего можно и не заметить по какой причине компания – конкурент преуспевает в данной сфере деятельности. 

Список  использованной литературы:

 

1. Грегори Х. Ватсон Стратегический бенчмаркинг  стимулирует развитие предприятий  «Деловое совершенство» №9.2006.
2. Грегори Х. Ватсон Творческий стратегический бенчмаркинг «Деловое совершенство» №10.2006.
3. Котлер Ф. Маркетинг от «А» до «Я». - СПб. : Нева-Экономикс, 2003.
4. Котлер Филипп, Келлер Кевин Лэйн  - Маркетинг менеджмент - 12-е издание, 2006 год, 816 стр.
5. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002. - С. 7.
6. Михайлова М.Р. Бенчмаркинг - универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества. № 5. - 2003.
7. Питер Дж. Розенвальд - Маркетинг, приносящий прибыль - ГроссМедиа, 2008 г.
8. Терри Пилчер Бенчмаркетинг как средство повышения конкурентоспособности компании «Деловое совершенство» №1. 2004 г.
9. Харрингтон Х. Дж., Харрингтон Дж. С., Бенчмаркинг в лучшем виде!, СПб, "Питер", 2004 г., с. 46-47.
10. http://www.finansy.ru/publ/mark/001.htm
11. http://www.audit-best.ru/Benchmarking/istoriya-benchmarkinga.html
12. http://ru.wikipedia.org/wiki/Бенчмаркинг
13. http://www.benchmarkingclub.ru

 

Приложение 1

Схема 1. Уровни бенчмаркетинга