Анализ маркетинговой деятельности

       – установка   энергоэффективных   светильников;

       – замена электрооборудования на менее мощное. Позволит снизить  потребление  электроэнергии;

       – замена трубопроводов Д500мм L250м на трубопровод Д300мм;

       – замена   сварочных  полуавтоматов  А1197   на  полуавтоматы MIG/WF41C;

       – вывод  из  эксплуатации  мощностей  общежития  №1;

       – компенсация  реактивной  мощности;

       – замена  насоса  на  менее  мощный  на  станции  2-го  подъема.

       Внедрение вышеназванных и других мероприятий  в 2010 году позволяет снизить объем потребления ТЭР, что приведет к уменьшению доли ТЭР в себестоимости выпускаемой продукции и в итоге ее конкурентоспособности на рынке.

       За  9  месяцев  2009  года  выполнены  следующие  мероприятия:

       – установка  энергоэффективных  светильников  -  25  ТУТ;

       – переходящий  эффект  от  передачи  тепловых  нагрузок  филиала на  МТЭЦ-2  -412  ТУТ;

       – замена  сварочных  полуавтоматов  А1197  на  полуавтоматы М16/МГ41С  -  48  ТУТ. 

       Целевой показатель по энергосбережению рассчитывается по формуле 

                                (11)

       ЦП эн.сбер.=105,0%-116,5%= –11,4% 

       4.3 Анализ хозяйственного  портфеля предприятия и разработка

          стратегии роста предприятия 

       Для определения, к какому типу СХП относится  производство автобетоносмесителя СМБ-349, рассчитывается коэффициент доли рынка по формуле 

       Доля  рынка по автобетоносмесителю СМБ-349

       занимаемая МоАЗ

Коэффициент                                                                                                           (12)

доли  рынка                              Доля рынка по отопителю

       крупнейшего СХП

       

 

       Так как коэффициент доли рынка меньше 1, а темпы роста отрасли больше 10%, производство автобетоносмесителя СМБ-349 относится к СХП «Трудный ребенок». Исходя из этого МоАЗ им. С.М. Кирова для данного товара выбирает стратегию наступления, т. е. стратегию завоевания и расширения рыночной доли. 

       4.4 Маркетинговый анализ и контроль 

       При осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, поэтому МоАЗ им. С.М. Кирова контролирует ход их выполнения. Система маркетингового контроля обеспечивает уверенность в эффективности деятельности предприятия.

       МоАЗ  им. С.М. Кирова осуществляет следующие виды контроля:

       – контроль за выполнением годовых планов;

       – анализ продаж;

       – анализ доли рынка;

       – анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж;

       – наблюдение за отношением клиентов к предприятию и его продукции;

       – контроль прибыльности;

       – стратегический контроль.

       Контроль  за выполнением годовых планов заключается  в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. Цель этого контроля – убедиться, что предприятие вышло на запланированные, на конкретный год показатели продаж, прибылей и иные целевые параметры.

       Анализ  продаж предполагает измерение и оценку фактического объема продаж разных товаров на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям.

       Анализ  доли рынка направлен на выяснение  позиций данного предприятия на рынке по отношению к конкурентам.

       Анализ  соотношения между затратами  на маркетинг и объемом продаж позволяет предприятию оценить эффективность затрат и определить их приемлемую величину. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж помогает предприятию держать маркетинговые издержки на данном уровне.

       Наблюдение за изменением отношения к предприятию и его продукции его клиентов, дилеров и других участников маркетинговой деятельности позволяет своевременно принимать меры по поддержанию позиций предприятия на рынке. Выявив изменения в потребительских отношениях, принимаются необходимые меры. Основные методы: система жалоб и предложений, опросы клиентов (анкетирование), количество заказов, процент постоянных покупателей.

       Контроль  прибыльности (рентабельности) деятельности предприятия по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие сведения помогают руководству решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности.

       Стратегический контроль - это осуществление критической оценки эффективности маркетинга в целом за достаточно длительный период. Предприятие периодически переоценивает свой общий подход к рынку, пользуясь при этом приемом, известным под названием ревизия или аудит маркетинга.

       Аудит маркетинга – комплексная, системная, независимая и регулярная проверка внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов  маркетинговой деятельности предприятия в целом или его отдельных хозяйственных единиц. Целью аудита маркетинга является выявление возникающих проблем и открывающихся возможностей и подготовка рекомендаций по совершенствованию и повышению эффективности маркетинговой деятельности предприятия.

 

        5 Заключение 

       Могилевский автомобильный завод им. С. М. Кирова - Филиал РУПП «БелАЗ» является одним из старейших машиностроительных предприятий Республики Беларусь.

       Сильные и слабые стороны производственно-хозяйственной  деятельности предприятия:

       Сильные  стороны:

       – филиал имеет основные виды производств по технологическому циклу создания автомобильной техники: прессовое производство; сварочное производство; механообрабатывающее, термическое, гальваническое, сборочное, инструментально-штамповое производство;

       – многономенклатурный  характер  производства.  Продукция  завода  -  семейство  унифицированной  строительно-дорожной  и  транспортной  автомобильной  техники  данного  класса;

       – предприятие  располагает  производственной  и  экспериментальной  базой,   что   позволяет   контролировать   процесс   производства  и модернизации  изделий;

       – обеспечивается   технологическое   сопровождение   производственного  процесса;

       – расположение  литейного  производства  на  одной  промышленной площадке   с   филиалом   дает   возможность   сокращения   транспортно   - заготовительных   расходов   и   оперативного   решения   по   обеспечению производства  стальными  и  чугунными  отливками,   исправлению  брака, внедрению  (при  необходимости)   новых  отливок.

       Слабые  стороны:

       – основные  рынки  сбыта  находятся  за  пределами  Республики  Беларусь,  что  требует  больших  затрат  на  маркетинг;

       – выпускаемая  продукция  по  ряду  технико-экономических  параметров    уступает    продукции,     производимой    крупнейшими    мировыми компаниями;

       – изношенность  основных  фондов  составляет  70,6%;

       – переход  на  мелкосерийное  многономенклатурное  производство недостаточно  обеспечен  программным  высокопроизводительным  и  универсальным  оборудованием,   позволяющим  переход  на  гибкие  технологии  и  повышение  качества  выпускаемых изделий;

       – предприятие  испытывает  недостаток  высококвалифицированных специалистов;

       – недостаток  средств  для  проведения  технического  перевооружения;

       – высокая  браконосность  стальных  отливок,   что  ведет  к  росту затрат  как  материальных,   так  и  трудовых  и,   соответственно  к  росту  себестоимости  выпускаемых  изделий;

       – централизация  конструкторской  службы  филиала   (отдел  главного   конструктора)   на   головном  предприятии  не   способствует  оперативному  решению  возникающих  вопросов  в  процессе  производства, создания  и  освоения  новой  продукции.

       На  данный момент предприятию необходимо:

       – продолжить  работу  по  выполнению  мероприятий,  направленных  на  своевременное  исполнение  договорных  обязательств  по  поставке  техники  и  запасных  частей,   что  приведет  к  увеличению  заказов;

       – продолжить  работу  по  реализации  техники  и  запасных  частей с  учетом  договоров  на  сервисное  обслуживание;

       – проанализировать  действующее  Положение  по  реализации  через  дилерскую  сеть,   при  необходимости  внести  изменения,  для  активизации  работы  дилеров  филиала  и  головного  предприятия  по  реализации  техники  и  запасных  частей.

 

        Список литературы 

       1 Акулич И.Л., Демченко Е.В. Основы  маркетинга. – Мн.: Вышэйшая школа, 1998. – 236 с.

       2 Котлер Ф. Основы маркетинга. –  С.-Петербург, 1994. – 698 с.

       3 Маркетинг. Коллектив авторов.  – Киев: Украина, 1994. – 399 с.

       4 Маркетинг. Под ред. Романова  А.Н. – М.: Банки и биржи, 1996. – 560 с.

       5 Маркетинг. Рыночно ориентированное мышление. Под ред. Акулича И.Л. Мн.: Тэхналогiя, 1997. – 168 с.

       6 Основы менеджмента и маркетинга. Под ред. Седегова Р.С. – Мн.: Вышэйшая школа, 1995. – 382 с.

       7 Основы предпринимательской деятельности. Под ред. Власовой В.М. –  М.: Финансы и статистика, 1995. – 496 с.

       8 Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг.  – М.: Экономика, 1990. – 350 с.

       9 Акулич И.Л. Маркетинг. – Учебник.  – Мн.: Вышэйшая школа, 2000. – 447 с.