Управление цепями поставок

Рис. 3.4. Твердые и мягкие факторы, обеспечивающие эффективность  логистических операций в международной логистике.

3.4. Организация взаимоотношений и оптимизация потоков в цепи поставок

Одним из важнейших атрибутов взаимоотношений в цепях поставок являются доверительные отношения между партнерами, которые необходимо поддерживать и укреплять. Доверие не возникает само по себе. Доверительные отношения формируются, когда компания может продемонстрировать высокие экономические показатели за прошедший период и надежность своих связей в цепи поставок. Если одна сторона не считает достаточно надежными базу поставок или клиентов другой стороны, то вторая сторона может убедить первую, предоставив экономические показатели за прошедший период.

Элементы доверия в значительной мере зависят от конкретной ситуации. Лишь уяснив, как формируется доверие, можно приступать к изучению типов действий, которые способны привести к доверительным отношениям, которые в свою очередь приносят важные выгоды, обеспечиваемые интеграцией цепи поставок.

Рассмотрим основные элементы доверия, подходы к их формированию, а также эмпирические правила, которыми менеджеры цепей поставок могут пользоваться в случае, когда они желают выйти на более высокие уровни доверия со своими партнерами по цепи поставок.

Надежность. Этот элемент доверия зависит от опыта общения одного человека с другим в течение достаточно продолжительного времени. Если в течение этого времени поведение данного партнера носило последовательный и предсказуемый характер, то другая сторона может сделать вывод о его надежности. Однако достаточным основанием для составления мнения о человеке как надежном партнере может служить также честность и порядочность этого человека. Порядочным обычно считают человека, поступки которого, как правило, соответствуют общепринятым этическим нормам или стандартам. Если человек неуклонно следует этим стандартам (даже в необычных и критических ситуациях), его считают надежным и, следовательно, доверие к этому человеку со временем будет лишь укрепляться.

Первое  правило, позволяющее повысить уровень  доверия в отношениях с партнерами – необходимо выполнять свои обязательства и действовать предсказуемо.

Компетенция. Компетенция – это уверенность человека в том, что его партнер сумеет выполнить свои обязательства. Эта форма доверия несколько отличается от надежности. Доверие, основанное на уверенности в компетенции, включает в себя три важных аспекта. Первый из этих аспектов – уверенность в какой-либо конкретной компетенции, представляет собой доверие к конкретной функциональной деятельности соответствующего лица. Например, потребитель, покупающий у поставщика трансмиссионную систему, уверен в том, что данный поставщик в состоянии ответить на любой вопрос, касающийся этой трансмиссионной системы. Второй аспект – уверенность в способности к межличностному общению, т.е. в способности данного человека работать с другими людьми. Это относится прежде всего к «человеческим качествам» данного лица, в том числе его умению выслушать другого человека, эффективно вести переговоры, подготовить и провести презентацию, достичь консенсуса с группой других лиц, а также множеству других умений, необходимых для эффективного повседневного общения с другими людьми. Эти умения особенно важны в работе с поставщиком или потребителем, поскольку на ранних стадиях интеграции цепи поставок большинство контактов осуществляется в ходе личных встреч.

Третий аспект компетентности относится к сфере бизнеса и включает в себя индивидуальный опыт, мудрость и здравый смысл конкретного человека. Это также проявляется в определенных технологических или функциональных тонкостях. Если, например, вы сотрудничаете с кем-либо из инженеров из организации-поставщика, который уже в течение многих лет использует определенную технологию и хорошо разбирается в тонкостях, касающихся продукции его организации, вы, скорее всего, будете доверять мнению этого инженера, когда обратитесь к нему по поводу тех или иных проблем, возникших у вас с продукцией данной организации. Доверие, базирующееся на компетенции, станет, таким образом, мощным объединяющим механизмом между двумя участниками цепи поставок.

Второе  правило – необходимо чтобы партнеры по цепи поставок назначали для управления отношениями компетентных, знающих и опытных людей.

Доверие, основанное на эмоциях ("расположение"). Этому измерению доверия очень трудно подыскать точное определение, поскольку оно обозначает чисто эмоциональные отношения, которые формируются между людьми, доверяющими друг другу. Важность межличностных отношений для выработки доверия между организациями поистине трудно переоценить. Многие авторы описывают наблюдающиеся ныне тенденции в формировании и развитии отношений между двумя сторонами как движение от доверия на чисто экономической основе (подписание договоров) в сторону доверия на психологической основе.

Третье  правило – сотрудник, выполняющий роль стыкующего звена между партнерами по цепи поставок, должен иметь глубокие познания в соответствующей технологии или функции, обладать покладистым характером и достаточными навыками общения с людьми.

Уязвимость. Говорят, что доверие не может существовать без определенного рода уязвимости и что доверие подразумевает готовность выполнять свои обязательства по отношению к другим или готовность следовать намеченным курсом даже в том случае, если вероятность неудачи выше, чем вероятность успеха. Более того, уязвимость предполагает, что в готовности организации защищать права и интересы своего партнера заложена определенная степень риска – риска, который «не вписывается» в привычные типы неопределенности, свойственной любой ситуации в цепи поставок. Уязвимость еще больше усугубляет ощущение риска и неопределенности, испытываемое организациями.

Говоря о цепях поставок, следует различать три типа уязвимости. Первый, неблагоприятный выбор, означает неспособность правильно оценить качество активов, привносимых в отношения партнером. Бывает, например, трудно оценить, способны ли производственные мощности данного поставщика удовлетворить ваши потребности.

Вторая форма уязвимости, моральный ущерб, т.е. неспособность оценить выделяемые активы, когда какие-то отношения уже существуют. Если, например, поставщик обещает увеличить производственные мощности своей системы, чтобы удовлетворить ваши будущие потребности, а у вас нет возможности проверить, действительно ли он инвестирует средства, необходимые для наращивания этих производственных мощностей, значит можно говорить о моральном ущербе с вашей стороны.

Наконец, когда один из партнеров вкладывает большие средства в развитие отношений в рамках альянса, чем другой, можно говорить об асимметричных инвестициях. Если, например, поставщик инвестировал средства в информационную систему, которая обеспечивает непосредственную связь с производственным планом, тогда как второй компании не удалось модернизировать свою компьютерную систему до уровня, который обеспечивал бы поддержку такой системы поставщика, значит можно говорить о ситуации асимметричных инвестиций. Когда поставщик и потребитель вступают в отношения, характерные для цепи поставок, они могут столкнуться с любым из указанных типов уязвимости или любым их сочетанием. Каждый раз, когда сторонам приходится надеяться друг на друга, проявляется их уязвимость (в той или иной форме).

Четвертое правило – партнеры по цепи поставок должны всемерно снижать у себя ощущение уязвимости с помощью совместного использования информации. Это продемонстрирует каждому из партнеров, что его интересы защищены.

Лояльность. Лояльность возникает в результате надежного функционирования, сохраняющегося на протяжении достаточно длительного времени, в течение которого одной стороне удается завоевать определенное доверие другой стороны. Это заставляет одну сторону поверить в то, что другая сторона не только надежна, но и способна выполнять свои обязательства в чрезвычайных ситуациях, в которых по-настоящему проявляются ее качества как эффективного партнера. Сделав все возможное для выполнения внепланового заказа, поставщик тем самым продемонстрирует партнеру свою лояльность.

Пятое правило – необходимо демонстрировать подлинную отзывчивость на запросы своего партнера и требовать от него такого же отношения. Необходимо быть готовым в случае необходимости сделать «лишний шаг» навстречу пожеланиям партнера.

Таким образом, доверие представляет собой многомерную концепцию и формируется в результате действий обеих сторон, участвующих в цепи поставок. Компании, инициирующие отношения в цепи поставок, могут дать хороший старт этим отношениям, воспользовавшись таким процессом принятия решений, который ассоциируется у партнеров по альянсу с понятиями справедливости и равенства; принимая участие совместно с данным партнером по цепи поставок в как можно более широком спектре действий; повышая уровень компетенции в рамках своей организации (особенно это касается сотрудников, которые выполняют роль ключевых звеньев связи с партнерами по цепи поставок).

Проблемы, связанные с управлением отношениями  в цепях поставок. По мере дальнейшего роста требований к цепям поставок, отношения между организациями, входящими в цепь поставок, подвергаются все новым и новым испытаниям. В любой структуре цепи поставок организациям-участникам приходится сталкиваться с разного рода рисками, на которые нужно так или иначе реагировать. Рассмотрим некоторые из проблем, связанных с управлением отношениями в цепях поставок.

Конфиденциальность. Чтобы функционировать достаточно эффективно, компаниям, входящим в цепи поставок, нужно знать друг о друге гораздо больше, чем прежде. Чтобы эффективно управлять потоками информации и материалов, организации должны делиться друг с другом информацией как на стратегическом уровне (относительно корпоративной стратегии и стратегии бизнес-подразделений, инвестиций в процессы, исследований рынка и т.п.), так и на операционном уровне (объемы заказов, меры по стимулированию сбыта, прогнозы, ценовая политика и т.п.). Например, знание того, когда именно конкурент собирается разместить в газетах свою рекламу, может считаться стратегическим преимуществом (правда, лишь кратковременным). Поставщики и потребители, которые выдают конкурентам подобную информацию об участниках своей цепи поставок, потенциально снижают влияние соответствующих мер по стимулированию сбыта. Однако такие стратегии повышения спроса, как меры по стимулированию сбыта, не принесут никакой пользы, если на рынок не будут поставлены соответствующие продукты. Это означаг необходимость заблаговременного уведомления всех партнеров по цепи поставок, что даст им возможность подготовить свои организации к предстоящему увеличению спроса.

Научно-исследовательские  и опытно-конструкторские разработки. По мере того как сотрудничество между партнерами по цепи поставок становится все более тесным, возрастает важность совместного использования информации о новых продуктах. Более того, поставщики являются носителями патентованных технологий, которые используются в продуктах, выпускаемых их клиентами, в то время как клиенты также могут разрабатывать новые продукты совместно со своими поставщиками, делясь с ними конфигурациями и архитектурами своих новых продуктов. Контроль над технологиями и в дальнейшем останется одной из важнейших проблем. Партнеры по цепи поставок должны иметь определенные представления о правах собственности и контроле над технологиями и выбирать оптимальный вариант распределения прибыли на инвестиции в технологию.

Рост надежд на обслуживание. В настоящее время большинство компаний сосредоточивают свое внимание на тех элементах бизнес-транзакций, которые имеют место в какой-то одной точке цепи поставок. Однако задачи будущего предполагают поиск способов управления как дотранзакционными, так и посттранзакционными отношениями. Вследствие роста ожиданий потребителей компаниям приходится изыскивать способы выяснения нужд потребителей – причем еще до того, как сами потребители осознают эти нужды. Подобную информацию можно получить, изучая предпочитаемые потребителями конфигурации и конструкции продуктов, что дает возможность лучше планировать процессы еще до проведения фактических транзакций. Будет также возрастать значимость посттранзакционного обслуживания для участников цепей поставок. Компании, входящие в цепь поставок, должны будут изыскать методы, которые по завершении транзакции дадут им возможность вернуть себе потребителей для дальнейшего ведения своего бизнеса Компании должны придумать новые способы постоянного обслуживания потребителей, пытаясь предлагать потребителям комплексные методы решения их проблем.

Проблема «центра власти и влияния». Центры власти и влияния в цепях поставок переместились с производителей (начало 1980-х годов) на крупные компании розничной торговли (1990-е годы). По мере дальнейшей интенсификации процессов слияния и поглощения одних компаний другими, центры власти и влияния в цепях поставок будут продолжать свой дрейф. Однако проблема сосредоточения слишком большого контроля в руках одного из участников цепи поставок становится постоянной заботой организаций, входящих цепь поставок.

Массовое изготовление «под заказ». Проблема «центра власти и влияния» усложняется еще больше, когда компании приступают к дроблению своих рынков. В будущем организации смогут одновременно участвовать во множестве цепей поставок, каждая из которых ориентируется на какой-то конкретный сегмент конечных потребителей. Потребители по-прежнему будут все больше отдавать предпочтение продуктам, в массовом порядке изготавливаемым «под заказ». Это означает: несмотря на то, что прогнозы совокупного спроса остаются относительно стабильными, количество разных продуктов будет продолжать увеличиваться, порождая фрагментированный массив потребительских вариантов. Более того, специалистам будет все сложнее составлять и практически использовать прогнозы, касающиеся ассортимента продуктов, спроса в разных местах и требуемых объемов. Товарно-материальные запасы могут накапливаться в одном месте, тогда как в других местах, наоборот, ощущается нехватка тех или иных продуктов, вызывая у потребителей чувство неудовлетворенного спроса. Таким образом, существует проблема эффективного управления рынками продуктов, изготавливаемых в массовом порядке «под заказ», в среде интегрированных цепей поставок.

Разделение  ответственности. По мере развития структур цепей поставок потребуется увеличение капиталовложений в информационные системы и технологии для дальнейшей интеграции организаций, входящих в цепи поставок. Отдача от таких капиталовложений далеко не всегда бывает очевидной, тем не менее, менеджеры постоянно оценивают детальные финансовые показатели. В последнее время одними из наиболее пристально отслеживаемых показателей были прибыль компании на управляемый капитал и добавленная стоимость, которые дают возможность определить полученную прибыль при существующем уровне долга и базе активов компании. Чтобы обосновать целесообразность капиталовложений в цепь поставок, менеджеры должны определить, кто принимает на себя риск данных капиталовложений и кто имеет право в случае удачи воспользоваться плодами этих капиталовложений. У этих финансовых вопросов нет и не может быть простых решений. Подобные межорганизационные вопросы по-прежнему будут большой проблемой для менеджеров цепей поставок.