Управление цепями поставок

Представленные на рис. 3.3 потоки графически изображают латинскую букву S — первую букву слова Supply.

Рис. 3.3. Процессная модель цепи поставок «The Order to Payment» (S-модель)

 

Эта модель в графическом виде наглядно представляет основные потоки, циркулирующие в цепи поставок от заказа клиента до оплаты полученной продукции (The Order to Payment).

Еще одна реализация процессного подхода к формированию и исследованию цепей поставок заложена в SCOR-модели (Supply-Chain Operations Reference-model) — «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок». Она разработана известной международной организацией – Советом по цепям поставок (The Supply-Chain Council – SCC) с целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок. Сегодня эта модель признается в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок.

SCOR-модель – это современный межотраслевой стандарт, позволяющий реализовать процессное представление цепи поставок и практически осуществить декомпозицию: «цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – логистической процесс – логистическая функция/операция» (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Рекомендуемая  модель операций в цепях поставок

Контрагенты цепи поставок – фокусная компания, поставщики и потребители разного уровня (в том числе внутри фокусной компании) – в общем случае могут выполнять 4 ключевых бизнес-процесса, обозначаемые в модели (рис. 3.4), соответственно:

1) make («делать») — операции процесса, связанные с производством товара (физического продукта или услуги);

2) source («снабжать») — операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи;

3) deliver («доставлять») — операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок;

4) return («возвращать») — операции, связанные с управлением так называемыми возвратными материальными потоками (с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.).

Параметр/бизнес-процесс «План» объединяет и координирует деятельность всех контрагентов цепи поставок и является интегрирующим элементом SCOR-модели.

Ключевые бизнес-процессы выполняются  как внутри фокусной компании, так и каждым поставщиком и потребителем в расширенной цепи поставок. В этой модели каждый участник цепи поставок является источником товара (продукта или услуги) для последующего участника.

Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов, модель может быть использована как для отображения самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных логистических сетей, используя стандартный набор определений. В результате несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание практически любой сетевой структуры цепей поставок. Модель позволяет создать основу для совершенствования цепей поставок как для глобальных проектов, так и для специфических проектов конкретного подразделения компании.

С позиций процессного подхода  содержание SCOR-модели включает в себя следующие элементы:

• стандартные описания управленческих процессов;

• структуру взаимоотношений  в пределах стандартных процессов;

• стандартные метрики  для измерения эффективности  процессов. SCOR-модель содержит четыре уровня детализации процесса.

1. Высший уровень, типы  процессов. Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели цепи поставок по достижению конкурентных преимуществ.

2. Уровень конфигураций (категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов. Компании внедряют свою операционную стратегию, опираясь на конфигурацию, которую они выбирают для своей цепи.

3. Уровень элементов  процесса (декомпозиция процессов). Этот уровень определяет элементы  процессов (в том числе логистических): подпроцессы, функции/операции, а также входящую и исходящую информацию элементов процесса и измерители эффективности функционирования процесса.

4. Уровень декомпозиция  элементов процесса.

Каждый процесс SCOR-модели может быть описан посредством следующих типов процессов.

1. Планирование (Planning). Процесс, который распределяет имеющиеся ресурсы для удовлетворения ожидаемого спроса. Процессы планирования обеспечивают баланс совокупного спроса и предложения.

2. Выполнение (Execution). Это процесс, который инициируется спросом (запланированным или текущим) и изменяет пространственно-временное и физическое состояние продуктов.

3. Обеспечение (Enable). Процесс, который готовит, поддерживает или управляет информацией либо отношениями, на которых основаны процессы планирования и выполнения.

Категории процессов  определяются отношением между процессом SCOR и типом процесса.

Достаточно распространенной точкой зрения среди специалистов по программным SCM-продуктам является отнесение к управлению цепями поставок следующих бизнес-процессов.

1. Взаимоотношения с  поставщиками, клиентами и партнерами.

2. Управление спросом,  продажами и маркетингом.

3. Планирование производства/операций  и логистики.

4. Управление логистическими  и финансовыми трансакциями.

5. Управление диспетчированием  заказов и заданий.

6. Управление жизненным  циклом продукта.

7. Управление закупками.

8. Управление активами.

В стратегическом планировании и SCM рассмотренная совокупность ключевых бизнес-процессов часто агрегируется в три макропроцесса цепи поставок:

• SRM (Supplier Relationship Management) – Управление взаимодействиями с поставщиками;

• ISCM (Internal Supply Chain Management) – Внутрифирменное управление цепями поставок;

• CRM (Customer Relationship Management) – Управление взаимодействиями с потребителями.

Процессная декомпозиция цепи поставок неразрывно связана с понятием логистического бизнес-процесса. При этом целью ее формирования является приведение ключевых логистических бизнес-процессов в соответствие с логистической стратегией фирмы, перспективной структурой цепи поставок, организационной структурой управления логистикой компании.

Когда организации приступают к практическому осуществлению тех или иных инициатив, связанных с управлением цепями поставок, они должны понимать, что эта деятельность предоставляет им возможность добиться гораздо большего, чем просто привести свои нынешние логистические процессы в соответствие с логистическими процессами их партнеров по цепи поставок. SCM создает платформу для более существенного повышения эффективности логистической деятельности по всей цепи поставок. Эти улучшения могут быть результатом перемен в ролях организаций – участников цепи поставок.

3.3. Формирование структуры международной цепи поставок

 

Необходимым условием формирования международных цепей поставок является переход от международной экономической интеграции через интернационализацию предприятий к созданию общей логистической системы. В графическом виде ситуация представляется так, как показано на рисунке 3.1. Выделяет четыре главных пространственных фактора, влияющих на формирование международной цепи поставок: 1) глобализация; 2) технология; 3) спрос; 4) макроэкономика (рисунок 3.2).

В любом случае при формировании международной логистической цепи мы имеем дело не только с процессами глобализации, а также с развитием технологии в широком контексте макроэкономики. Они способствуют объединениям фирм во многих государствах в цепь, на создание которой необходимо смотреть с двух точек зрения. Первая касается ситуации, в которой предметом сделки является определённый продукт или услуга, независимо от страны происхождения. Во втором случае идет речь о постоянно сотрудничающих между собой фирмах, которые собираются изменить профиль производства или рынки сбыта.

 

 

 

 

Пространственное измерение структуры международной цепи поставок определяется размещением фирм-звеньев логистической цепи в рамках города, региона, страны и в международном масштабе. Типичным примером такой цепи поставок в компьютерной промышленности является организация производства и распределения продукции фирмы Хьюлетт-Паккард (HP) и DeskJet (рисунок 3.3).

Сеть поставщиков  и размещение мест производства и  центров распределения организуется HP в Ванкувере на двух уровнях производственных процессов с целью реализации следующих задач: монтаж и тестирование печатных плат; окончательный монтаж и тестирование готовых устройств.

Критерием эффективного функционирования цепи поставок считается отсутствие «эффекта бычьего кнута» (bullwhip). Так называют ситуацию, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к значительным отклонениям в планировании запасов и производства у других участников цепи поставок (дистрибьюторов, производителей, их поставщиков и т.д).

Одна из очевидных  причин возникновения таких “перекосов планирования” заключается в том, что менеджеры, сталкиваясь с резким всплеском входящих заказов, перестраховываются и в свою очередь размещают в “вышестоящем” звене цепочки поставок (поставщике товара - то есть у дистрибьютора или производителя) такой заказ, чтобы он позволил удовлетворить повышенный спрос с некоторым запасом. Когда такой завышенный заказ прибывает (естественно, спустя некоторое время), всплеск спроса на товар уже уступает место спаду, на складе образуется избыток товара, и следующий заказ будет либо отложен до расходования запаса, либо ощутимо сокращен в объеме. Поставщик товара, получая такие неравномерные заказы, в свою очередь строит прогнозы с еще большим разбросом значений и тем самым еще больше увеличивает амплитуду “скачка” , размещая заказ “с еще большим запасом” у своего поставщика компонентов.

 

Более детальный  анализ “эффекта бычьего кнута” выделяет несколько причин: нарастающие ошибки в прогнозировании спроса в звеньях цепи поставок; создание предприятиями дополнительных страховых запасов; увеличение размеров партий поставок; колебания цен; запаздывания в получении необходимой информации о потребностях; отклонения от плановых сроков и объемов производства и поставок.

Ошибки прогнозирования. Компания формирует план своих заказов на основании прогнозирования спроса своих клиентов. Как правило, прогноз строится на данных прошлого периода. При этом статистические приемы обработки данных экстраполируют данные восходящих и нисходящих трендов несколько дальше, за реальные предельные точки подъемов и спадов спроса. С учетом этой ошибки как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения, компания формирует свои заказы поставщику. При этом она исходит еще и из уровня своих текущих запасов, вычитая или прибавляя завышенный или недополученный в предыдущем заказе объем. Соответственно поставщик, анализируя временной ряд заказов компании, прогнозирует свои потребности с еще большим разбросом:

Увеличение  размеров минимальных партий поставок. Как правило, заказы клиентов консолидируются в минимальные партии, чаще всего по норме загрузки транспортного средства (грузовика, вагона, контейнера). Таким образом, степень отклонения Чем больше размер такого заказа и соответственно чем реже делается заказ, тем больше будет степень его отклонения.

Снижение  цен и промо-акции. В периоды снижения цен или проведения промо-акций клиенты могут формировать значительные запасы, поэтому естественно, что после окончания промо-акции наступает спад заказов, поскольку клиенты начинают расходовать свои запасы, сделанные в период снижения цен. Такая политика искусственно “раскачивает качели” спроса и увеличивает расхождения с фактической потребностью.

Квотирование  объёмов исполнения заказов. Дистрибьюторы в условиях дефицита предложения часто намеренно завышают обьем заказа в ответ на политику квотирования. Часто такая политика вызвана “благими намерениями” производителей, консолидирующих свою логистику и желающих достичь сокращения дистрибуционных затрат за счет назначения “обязательных квот”, которые должны быть “выбраны” дистрибьютором. Негативной стороной такого подхода также является значительное искажение реальной картины спроса.

Период  доставки заказа. Чем больше период доставки товара, тем выше неопределенность с выполнением заказа и величина страхового запаса, генерируемого потребителем. В результате, при расчете точки перезаказа и уровня страхового запаса (в днях продаж) мы фактически умножаем значения среднего дневного спроса и соответственного квадратичного отклонения на число дней доставки, что естественно, пропорционально увеличивает отклонения реальной картины спроса в каждом звене цепочки поставок. При этом, чем больше звеньев в логистической цепи, тем более выраженным будет Bullwhip эффект.

В основе формирования международной цепи поставок находятся сделки по экспорту и импорту, которые обусловливают эффективность таких функций логистического управления, как операционная, маркетинговая и финансовая.

Необычайно  важным также является разделение риска  между звеньями международной логистической цепи, описание твёрдых и мягких факторов обусловливающих эффективность деятельности фирм в рамках международной логистики. Это связанно главным образом с поиском совпадений между ключевыми и вспомогательными логистическими операциями, твёрдыми и мягкими факторами, обусловливающими их выполнение. Схематично эта зависимость представлена на рисунке 3.4.

 

 

 

 

 

 

 

Твердые факторы эффективности		Источники • получения сырья • размещения производства		Транспортная инфраструктура во времени		Правовое окружение (нормативные правовые  акты Европейского Союза)		• макроэкономическое окружение • цены • уровень инфляции
Ключевые логистические  операции		Процесс размещения заказов  на сырье и полуфабрикаты		Международное транспортное обслуживание		Стандартизация логистических  продуктов		Управление запасами
Мягкие факторы эффективности		Складирование запасов		Транспортная инфраструктура во времени		Финансовое обслуживание затрат		Международный маркетинг
Вспомогательные логистические  операции		• складирование • обслуживание снабжения • выбор поставщиков • направления		• создание ЛИС • выбор маршрутов  транспортировки, вида транспорта, транспортного парка		• ценовая стратегия • стратегия затрат • аудит • контроллинг		• исследование рынка • мониторинг рынка • продвижение • реклама