Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Декабря 2012 в 12:52, реферат
Столкнувшись с проблемами и задачами, порождаемыми нынешней конкурентной средой, организации неминуемо приходят к выводу, что управлять нужно не только собственным бизнесом, но и цепью поставок. Организация должна участвовать в управлении сетью всех предприятий, которые расположены выше по потоку и которые – непосредственно или косвенно – загружают входную сторону организации (например, сырье, исходные материалы, комплектующие и т.п.), а также сетью предприятий, которые расположены ниже по потоку и которые отвечают за доставку соответствующего продукта к потребителю и его послепродажное обслуживание.
Столкнувшись с проблемами и задачами, порождаемыми нынешней конкурентной средой, организации неминуемо приходят к выводу, что управлять нужно не только собственным бизнесом, но и цепью поставок. Организация должна участвовать в управлении сетью всех предприятий, которые расположены выше по потоку и которые – непосредственно или косвенно – загружают входную сторону организации (например, сырье, исходные материалы, комплектующие и т.п.), а также сетью предприятий, которые расположены ниже по потоку и которые отвечают за доставку соответствующего продукта к потребителю и его послепродажное обслуживание.
Цепь поставок (Supply Chain) охватывает все организации и виды деятельности, связанные с перемещением и преобразованием товаров, начиная со стадии сырья и исходных материалов и заканчивая доставкой готовых продуктов конечному пользователю, а также связанные со всем этим информационные потоки. Материалы и информация перемещаются вверх и вниз по цепи поставок.
Управление цепью поставок (Supply Chain Management – SCM) – это интеграция и управление всеми организациями и видами деятельности, входящими в цепь поставок, на основе взаимного сотрудничества, эффективных бизнес-процессов и высокой степени совместного использования информации с целью создания высокоэффективных систем формирования ценности, которые обеспечивали бы организациям-участникам существенное конкурентное преимущество.
Если мы рассматриваем в контексте этого определения отдельное предприятие, то мы должны учитывать как сеть его поставщиков, расположенных выше по потоку, так и его канал распределения, расположенный ниже по потоку (рис. 3.1). В соответствии с этим определением цепь поставок включает управление информационными системами, поиск источников, закупки, составление календарных планов производства, обработку заказов, управление товарно-материальными запасами, складирование, обслуживание потребителей, а также послепродажную утилизацию упаковки и материалов. Сеть поставщиков включает все организации, которые – непосредственно или косвенно – загружают входную сторону рассматриваемого нами предприятия. Например, сеть поставщиков автомобилестроительной компании включает тысячи фирм, которые поставляют этой компании все необходимое, начиная с сырья и исходных материалов (например, стальной лист и пластмассы) и заканчивая сложными сборочными узлами и прочими комплектующими (например, трансмиссии и тормоза).
Рис. 3.1. Интегрированная цепь поставок
Как показано на рис. 3.1, сеть поставщиков может включать собственные (внутренние) подразделения компании, а также сторонних (внешних) поставщиков. Конкретный материал, прежде чем поступить на сборочный конвейер автомобилестроительной компании, должен пройти через несколько процессов обработки, осуществляемых разными поставщиками и собственными подразделениями компании. В свою очередь, у каждого поставщика может быть собственная сеть поставщиков, которая загружает его входную сторону (так называемые "поставщики второго уровня") и которая также входит в данную цепь поставок. Начало такой цепи поставок восходит к так называемому "истоку", т.е. первичному источнику всех материалов, которые движутся по данной цепи (например, железная руда, уголь, нефть, дерево и т.п.). Цепь поставок – это, по сути, последовательность взаимосвязанных поставщиков и потребителей; каждый потребитель является в свою очередь поставщиком для следующей организации, расположенной ниже по потоку, – и так до тех пор, пока готовый продукт не достигнет конечного потребителя.
С точки зрения рассматриваемого предприятия, цепь поставок включает поставщиков, расположенных выше по потоку, внутренние функции и потребителей, расположенных ниже по потоку. К внутренним функциям (Internal Functions) предприятия относятся разные процессы, используемые для преобразования поступлений, источником которых служит сеть поставщиков. В случае автомобилестроительной компании к внутренним функциям относятся все ее производство деталей и узлов (например, штамповка, изготовление трансмиссий и компонентов), из которых постепенно собирается автомобиль. Координирование и планирование этих внутренних потоков представляет собой весьма сложную задачу – особенно в таких крупных организациях, как автомобилестроительные компании. Например, менеджеры по обработке заказов отвечают за перевод запросов потребителей в фактические заказы, которые вводятся в систему. В автомобилестроительной компании эти сотрудники работают в основном с обширной дилерской сетью, гарантируя таким образом выпуск оптимального ассортимента автомобилей и запасных частей, что в свою очередь позволяет дилерам полностью удовлетворять потребности своих клиентов. Обработка заказов может также включать широкое взаимодействие с потребителями, в том числе выработку соображений по формированию цен, обсуждение дат доставки и прочих требований, касающихся поставки готовой продукции, а также послепродажного обслуживания. Еще одной важной внутренней функцией остается составление календарных производственных планов, которые переводят заказы на язык фактических производственных заданий. Это может предполагать взаимодействие с системой планирования материальных потребностей (Materials Requirements Planning – MRP), с календарным планированием, с планированием занятости персонала, а также производственных мощностей и техобслуживания оборудования.
Вторая важная часть управления цепью поставок касается внешних участников цепи поставок, расположенных вверх по потоку. Чтобы управлять потоком материалов между всеми организациями, расположенными в цепи поставок вверх по потоку, фирмы располагают сотрудниками, которые отвечают за то, чтобы требуемые материалы прибыли в требуемое место в требуемое время. Осуществляемая ими закупочная функция выполняет роль важного "интерфейса" с поставщиком, расположенным вверх по потоку. Менеджеры по закупкам отвечают за то, что: будут правильно выбраны поставщики; производительность поставщиков будет отвечать ожиданиям данного потребителя; будут задействованы наиболее подходящие договорные механизмы; будут поддерживаться благоприятные отношения со всеми поставщиками.
Менеджеры по закупкам могут также отвечать за совершенствование базы поставок и выполнять роль посредников между поставщиками и прочими внутренними участниками цепи поставок (конструкторский отдел, бухгалтерия и т.п.).
Менеджеры по материалам отвечают за планирование, прогнозирование и составление календарных графиков материальных потоков между разными поставщиками в цепи. Они играют важную роль, координируя широкий спектр действий. Менеджеры по материалам работают в тесном контакте с составителями календарных производственных планов, обеспечивая тем самцм своевременность доставки поставщиками в нужные места всех необходимых материалов. Это дает им возможность составлять свои планы с учетом необходимого опережения запланированных дат производства и доставки готовой продукции.
Наконец, к внешним участникам цепи поставок, расположенным вниз по потоку от рассматриваемой фирмы, относятся все организации, процессы и функции, через которые проходит данный продукт на своем пути к конечному потребителю. В распределительной сети автомобилестроительной компании к ним относится запас готовой продукции и запчастей, склады, а также дилерская и торговая сети. Этот канал распределения относительно невелик.
Другие типы цепей поставок могут иметь относительно небольшие цепи внутренних поставок, но разветвленные каналы распределения, расположенные вниз по потоку. В той части цепи поставок, которая расположена вниз по потоку, обеспечение перемещений материалов между теми или иными пунктами является функцией логистики. Логистическая деятельность, как правило, включает создание сети, упаковку, складирование, транспортировку, обработку заказов, обработку материалов и управление запасами готовой продукции.
Одной из важных тенденций последнего времени в управлении цепью поставок остается усиление функции восстановления, утилизации или повторного использования отходов конечного потребления. Организации теперь не ограничивают свои каналы распределения конечными пользователями, а удлиняют эти каналы распределения таким образом, чтобы они включали прием и разборку конечной продукции для ее частичного повторного использования в новой продукции. Организации пытаются замкнуть этот контур и постепенно, не нанося вреда окружающей среде, трансформируют использованные продукты, поддающиеся утилизации, в новые продукты и/или материалы. В других случаях организации создают разветвленные ремонтные сети для устранения дефектов и потомок (в том числе и тех, которые обнаружились в гарантийный период), с которыми чередко приходится сталкиваться, когда речь идет о продуктах, возвращенных потребителями. Эта функция может включать послепродажное обслуживание, текущее и профилактическое техобслуживание и прочие действия, направленные на постоянное удовлетворение запросов потребителя. Таким образом, организации должны активно работать над совершенствованием своих функций «реверсивной логистики», связанных с управлением потоком продуктов, движущихся по цепи поставок в обратном направлении.
Все организации представляют составные части одной или нескольких цепей поставок. Каким бы видом деятельности компания ни занималась – продажей непосредственно конечному потребителю, оказанием какой-либо услуги, производством какого-либо продукта или извлечением какого-либо сырья из недр, – деятельность компании всегда можно рассматривать в контексте ее роли в цепи поставок.
Три крупные перемены, касающиеся глобальных рынков и технологий, заставили высшее руководство компаний всерьез отнестись к проблемам управления цепью поставок.
1. Постоянно возрастающие запросы потребителей, вызванные глобальной конкуренцией и затрагивающие такие факторы, как себестоимость продукции, качество продуктов и услуг, доставка потребителю, используемые технологии и длительность цикла.
2. Формирование и широкое
признание важности
3. Информационная революция.
Каждый из этих факторов способствовал формированию подхода, который получил название управления интегрированными цепями поставок. В результате возникла новая концепция – концепция «системы формирования ценности».
Система формирования ценности – это взаимосвязанная совокупность организаций, ресурсов и потоков знаний, участвующая в создании и доставке ценности конечным потребителям. Системы формирования ценности объединяют действия, выполняемые в цепи поставок, – начиная с определения запросов потребителей, разработки конкретных продуктов или услуг, производства или операций и заканчивая распределением, включая (применительно к конкретной ситуации) поставщиков первого, второго и третьего уровней. Целью систем формирования ценности является такое позиционирование организаций в цепи поставок, которое позволяет им обеспечить наивысшие уровни удовлетворенности потребителей и потребительской ценности при условии эффективного использования компетенций всех организаций, участвующих в данной цепи поставок".
На рис. 3.2 показана последовательность действий и стратегий, выполнение которых необходимо для успешного создания интегрированных систем формирования ценности.
Рис. 3.2. Схематическое отображение процесса создания интегрированных систем формирования ценности
1. Отображение процесса. Этот первый шаг заключается в оптимизации координирования разных бизнес-функций. Закупки, операции и распределение должны осуществляться с помощью хорошо скоординированных бизнес-стратегий, с использованием единых показателей эффективности функционирования и с полным пониманием того, в каком направлении развивается данная организация. Необходимо проанализировать и усовершенствовать базовые процессы (исполнение заказов, стратегии привлечения сторонних организаций, логистические потоки). Всю деятельность (по всем глобальным подразделениям) необходимо задокументировать, причем для всех важнейших закупок необходимо разработать четкие товарные стратегии. Кроме того, необходимо оптимизировать фундаментальную структуру сети поставщиков и потребителей (в большинстве случаев — за счет сокращения базы поставок или базы потребителей). Для этого необходимо, чтобы руководство организации понимало, с кем они ведут свой бизнес и на каких уровнях отношений находятся участники цепи поставок.
2. Внутренняя интеграция информационных систем и бизнес-фунуций. На этой фазе организации должны сосредоточить свои усилия на внутренней интеграции своих функциональных подразделений. Системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP) представляют собой интегрированные системы обработки и выдачи данных о бизнес-транзакциях. Программные приложения ERP поддерживают реконструирование бизнес-процессов и образуют фундамент для интегрированной системы формирования ценности. Основное определение ERP таково: это система, отслеживающая транзакции, которые в свою очередь инициируют выполнение бизнес-процессов с привлечением определенных ресурсов (людей, материалов и технологий).
Уяснив, какие ресурсы потребляются данной организацией, руководство организации может попытаться использовать эти ресурсы более продуктивно и – по крайней мере теоретически – обеспечить себе то или иное конкурентное преимущество. ERP-системы выполняют роль «несущей опоры» организации, обеспечивая фундаментальную поддержку процесса принятия решений. ERP-системы привносят в организационную информационную систему «логику процесса» и формируют дисциплину в бизнес-процессах. ERP-системы помогают объединять такие сферы, как управление заказами клиентов, планирование и осуществление производства, закупки, а также финансовое управление и бухгалтерский учет. ERP-системы дают возможность сотрудникам этих столь разных сфер бизнеса взаимодействовать между собой и совместно использовать информацию.
3. Определение
относительной важности
Эффективность ключевых поставщиков (с точки зрения качества продукта, эффективности доставки и используемых технологий) нужно описывать на языке финансовых показателей, которые непосредственно определяются конечными результатами. Это также означает, что внутренние стратегии ключевых партнеров по цепи поставок должны соответствовать внутренним стратегиям вашей организации, что позволяет воспользоваться их знаниями и опытом при формировании ценности. Наконец, совместное использование прогнозов и информации о спросе помогает планировать долгосрочное развитие производственных мощностей, уровень товарно-материальных запасов и потребности в людских ресурсах.