Управление цепями поставок

4. Формирование  отношений сотрудничества и доверия  с важнейшими поставщиками и  потребителями. Существуют базовые процессы, позволяющие формировать отношения с важнейшими партнерами в цепи поставок и управлять этими отношениями, налаживая доверие между отдельными сотрудниками и организациями в целом, а также создавая основы для заключения соглашения о совместном использовании информации.

5. Интеграция  потребителя и поставщика для  разработки нового продукта или процесса. После того как будут решены перечисленные выше важные проблемы, появится ряд благоприятных возможностей для формирования большей ценности. Одна из таких возможностей заключается в совместном проектировании и разработке в цепи поставок новых продуктов Важно отметить, что в наше время свыше 40% доходов на многих рынках обеспечивается новыми продуктами, появившимися на рынке в предшествующем году. Таким образом, если участники цепи поставок оказываются не в состоянии создать непрерывный поток «свежих» и новаторских технологий и продуктов, потребители находят себе других поставщиков.

6. Стратегическое  управление издержками. Помимо создания новых продуктов, сотрудничество между участниками цепи поставок также оказывает влияние на еще один важный элемент – издержки. Стратегическое управление издержками также предполагает рассмотрение проблемы издержек в контексте всей цепи поставок и сотрудничество с партнерами по цепи поставок, направленное на сокращение издержек без нанесения ущерба величине прибыли и ставки доходности для важнейших акционеров в соответствующей цепи поставок. Работая совместно, участники цепи поставок получают возможность сокращать издержки, что позволяет им повышать свою рентабельность и/или «передавать ценность» конечному потребителю, завоевывая для себя таким образом большую долю рынка. Сотрудничество между участниками цепи поставок в оценке базовых компетенций, разработке новых продуктов и управлении издержками предоставляет им чрезвычайно благоприятную возможность для повышения своей экономической эффективности.

7. Оценка системных  технологий и выработка стандартов, общих для потребителей и поставщиков. Для того, чтобы преобразование цепи поставок и ее включение в систему формирования ценности оказалось успешным, организация должна полностью уяснить бизнес-процессы и информационные стандарты, которые обеспечивают беспрепятственное взаимодействие между покупателем и продавцом.

8. Внедрение  систем информационной прозрачности, позволяющих важнейшим поставщикам уяснить потребности и запросы потребителей. Организации могут выполнить тонкую настройку процессов в своей цепи поставок, предоставляя возможность своим поставщикам разработать такие календарные производственные планы, которые будут не только полностью соответствовать требованию выполнения поставок точно в срок, но и минимизировать уровень товарно-материальных запасов. Архитектура такой системы должна легко реализоваться с помощью World Wide Web и обеспечивать возможность совместного планирования и прогнозирования, должна быть понятна конечному потребителю, позволяя составлять календарные планы, вносить изменения в реальном времени, планировать производственные мощности и товарно-материальные запасы, использовать информацию стандартных транзакций типа «заказ на закупку-счета к оплате». Реальный потенциал подобных систем можно повысить с помощью визуальной схемы цепи поставок с беспроводным и броузерным графическими интерфейсами, которую легко конфигурировать в соответствии с меняющимися условиями цепи поставок.

9. Текущее  управление изменениями во всей  цепи поставок. В процессе функционирования цепи поставок необходимо принимать межорганизационные решения на основе межорганизационных показателей эффективности работы всех участников цепи поставок, учитывающих стоимостные компоненты, технологии, потенциалы роста и прибыльности.

По сравнению с местными цепями поставок для международных цепей поставок зачастую характерны следующие особенности: большие географические расстояния и временные различия; охват нескольких национальных рынков; размещение операций на территории разных стран; наличие больших возможностей по причине разнообразия условий предложения и спроса. Однако с глобальными цепями поставок связаны дополнительные затраты. Основные категории затрат в глобальной цепи поставок включают:

• производственные затраты – покупные материалы, трудозатраты, эксплуатация оборудования и расходы на закупки;

• затраты на перемещение – транспортные издержки, затраты на хранение товарно-материальных и резервных запасов в пути, а также пошлины;

• затраты на стимулирование и субсидии – надбавки и субсидии;

• издержки нематериального  характера – затраты на обеспечение качества, затраты на адаптацию продукта или на совершенствование, и затраты по координации;

• накладные расходы  — совокупные текущие постоянные издержки;

• долговременные затраты по факторам — изменения производительности и заработной платы, изменения валютных курсов, изменения в дизайне продукта и базовой компетенции.

Повышение эффективности  глобальной цепи поставок передовыми организациями основывается на следующем: рационализация цепей поставок за счет изменения места расположения звеньев цепи поставок и режимов транспортировки; сокращение буферных товарно-материальных запасов и времени между последовательными стадиями в цепи поставок; увеличение географического и международного охвата цепей поставок; увеличение сложности товаров и услуг, доступ к которым можно получить посредством цепей поставок.

Перемены в государственном  регулировании и политике также  могут породить потребность в соответствующих изменениях стратегии цепи поставок. Например, снятие в Европейском Союзе (ЕС) многих экономических, финансовых и операционных барьеров привело к необходимости пересмотра компаниями своих логистических стратегий. Среда единого рынка допускает большую гибкость при выборе поставщиков и организации доставки готовой продукции потребителям. Многие компании занимаются реконструированием и рационализацией своих логистических сетей, пытаясь воспользоваться снижением (или полным устранением) многочисленных искусственных барьеров, которые прежде оказывали влияние на логистические решения.

Помимо различий в  законах, действующих в разных государствах, организациям приходится учитывать культурные различия между многими странами, в которых они занимаются бизнесом. Одна из групп специалистов, занимающихся исследованиями в логистике, отмечает: "Незначительные, на первый взгляд, культурные различия между азиатскими странами лишь подчеркивают сложность задачи управления логистикой в данном регионе". Стандарты эффективности функционирования могут различаться не только между регионами, но и между отдельными организациями. Таким образом, глобальные цепи поставок требуют глубокого понимания реальных возможностей зарубежных партнеров по цепи поставок, а также региональных стандартов эффективности функционирования и региональной инфраструктуры. Руководители, пытающиеся создать глобальную цепь поставок, должны учитывать специфику местных условий и соответствующим образом видоизменять свои стратегии.

3.2. Подходы к анализу существующей цепи поставок

 

Большинство организаций  одновременно участвует в нескольких цепях поставок. Компании, как правило, предлагают своим потребителям целый ряд продуктов и услуг, закупают материалы у широкого круга поставщиков и продают свои продукты и услуги многим клиентам. С точки зрения типичной организации, каждая из ее цепей поставок имеет как внутренние, так и внешние связи. Однако маловероятно, чтобы все цепи поставок организаций были составной частью формальных межорганизационных инициатив, касающихся управления цепями поставок. Таким образом, организация должна сосредоточить свои SCM-усилия на цепях поставок, наиболее критичных для достижения успеха данной организацией. Под «критичными» понимаются те цепи поставок, а также связанные с ними процессы, поставщиков и потребителей, которые обладают наибольшим потенциалом с точки зрения достижения того или иного конкурентного преимущества и которые, следовательно, много значат для обеспечения успешной деятельности организации.

Отображение процессов является фундаментальным инструментом для осмысления цепей поставок. Процесс определяется как «логическая последовательность взаимосвязанных транзакций, которая преобразует все, что поступает на вход процесса, в результаты или продукцию». Бизнес-процесс представляет собой «цепь логически связанных повторяющихся действий, которые направляют ресурсы соответствующего предприятия на совершенствование или преобразование какого-либо объекта (физического или воображаемого) для достижения заранее определенных и поддающихся измерению результатов или продукции, предназначенных для внутренних или внешних потребителей».

У всех бизнес-процессов есть потребитель  – либо внутренний, либо внешний по отношению к соответствующей компании. Типичными бизнес-процессами являются следующие: разработка новых продуктов; выявление новых потребителей; закупки; входная логистика; планирование и контроль производства; производство и сборка; сбыт; обработка заказов потребителей; исходящая логистика; обслуживание потребителей и послепродажная поддержка; исследования и разработка продукции.

Для документирования процесса используется следующая процедура, состоящая из двух этапов.

1. Определение и описание  процесса с качественной точки  зрения методом, называемым отображением отношений (Relationship Mapping). Для этого нужно ответить на следующие вопросы.

а) Кто относится к  потребителям данного процесса и  каковы его результаты (другими словами, что мы получаем на его выходе)?

б) Кто относится к  поставщикам данного процесса и  что подается на его вход?

в) Каковы требования к  тому, что должно подаваться на вход данного процесса, и к тому, что  мы должны получать на его выходе?

г) Что составляет внутренний поток действий данного процесса?

2. Построить блок-схему процесса, на которой необходимо наиболее подробно отобразить все действия, составляющие данный процесс.

На схеме отношений конкретные действия не отражаются – на ней отражаются потоки между основными группами. Эту схему можно построить, отобразив на чистом листе бумаги разные подразделения, функции, отделы или даже отдельных сотрудников, принимающих участие в рассматриваемом процессе или оказывающих влияние на этот процесс. После того как мы отобразим на схеме потенциальных участников процесса, необходимо определить тип каждой из связей между участниками этого процесса. Разные типы связей можно отображать разными типами стрелок. Любые группы, у которых в конце концов не окажется входящих или исходящих стрелок, следует исключить из схемы. После того как на схеме будут набросаны в первом приближении важнейшие связи процесса, строится еще один, уточненный вариант схемы, на котором должны быть представлены все необходимые связи, отражающие отношения между всеми участниками процесса. Схема отношений может и не содержать все подробности процесса – в данном случае нас интересует лишь общая картина потоков между его участниками.

При создании развернутых блок-схем процесса рекомендуется использовать совокупность графических символов, отражающих те или иные события. Несмотря на наличие множества подходов к составлению блок-схем, чаще используются символы, предложенные Американским национальным институтом стандартов (American National Standards Institute – ANSI). Ниже приведены примеры типичных символов ANSI.

 

Использование символов ANSI обеспечивает дополнительную информацию помимо той, которую можно передать с помощью простой блок-схемы.

После того как процесс  будет задокументирован с помощью  указанных символов, менеджер может принять решение о включении следующей дополнительной информации: информационных потоков; временных требований к тем или иным элементам процесса; расстояний перемещений; требуемых ресурсов; производительности.

Закончив построение схемы процесса, можно приступить к рассмотрению путей совершенствования этого процесса. Ниже приведена последовательность рекомендуемых действий по выявлению потенциальных возможностей усовершенствования процесса и сокращения времени цикла.

1. Проанализировать каждый символ принятия решения:

• Является ли это проверочным  действием?

• Является ли эта проверка полной или какие-то ошибки могли  остаться не выявленными?

• Не является ли эта проверка избыточной?

2. Проанализировать каждый цикл  обратного контроля (стрелки возвращают нас на предыдущее действие):

• Нужно ли выполнять эти действия, если не было никаких сбоев?

• Какова продолжительность этого  цикла (количество этапов цикла, затрачиваемое время, потребляемые ресурсы и т.п.)?

• Позволяет ли этот цикл устранить  повторное возникновение проблемы?

3. Проанализировать каждый символ задержки:

• Что приводит к этой задержке?

• Какие проблемы возникают в  результате этой задержки?

• Какова продолжительность этой задержки?

• Как можно сократить продолжительность  или уменьшить последствия этой задержки?

4. Проанализировать каждый символ действия:

• Не является ли это действие избыточным?

• Какова ценность этого действия по отношению к его издержкам?

• Как предотвращать ошибки в  этом действии?

5. Проанализировать каждый символ  документа или базы данных:

• Так ли он необходим?

• Как осуществляется его обновление?

• Существует ли единый источник этой информации?

• Как можно использовать эту  информацию для мониторинга и  усовершенствования процесса?

Как правило, после того как мы четко уясним текущее состояние  бизнес-процесса, появляется немало возможностей для его усовершенствования.

В теории и практике управления цепями поставок получили распространение несколько вариантов процессного (потокового) представления цепи поставок. В частности, на рис. 3.3 представлена «S-модель» («The Order to Payment – Supply Chain S-model) цепи поставок, состоящая из трех потоков: 1) поток заказов клиентов; 2) поток физической продукции и услуг; 3) поток платежей.