Производственная логистика

Существует ряд концепций, используемых предприятиями при создании промышленных логистических систем. Сфера влияния каждой концепции четко определена как относительно функциональных подсистем, так и относительно периодов планирования. Обзор основных концепций разработки стратегий по совершенствованию логистической деятельности предприятия представлен на рис.5.2

 

 

 

Рис. 5.2. Области использования основных концепций разработки логистической деятельности производственно-сбытовой системы. 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.2.1. Концепция контроля показателей производства (FZS-Fortschriftszahlensystem) 

 

Эта концепция является простейшим инструментом при планировании и контроле в серийном и массовом производстве.

Процесс функционирования этой системы включает:

1. На основе заказов и прогнозов  спроса составляются объемно-календарные  планы производства, оперативные  планы и программы запуска-выпуска  продукции.

2. Осуществляется производственный  процесс в соответствии с разработанными планами.

3. Осуществляется  постоянное наблюдение за выполнением производственного задания и выявлении отклонений между планом и фактом (рис. 5.3).

 

 

Рис 5.3. Концепция контроля показателей производства

 

Подобным образом достаточно просто может отслеживаться производство продукции больших объемов, а также его отклонения от заданного плана. В контрольный момент времени (как правило, в конце смены) проводится сравнение планируемого и фактического состояний какого-либо производственного процесса и выявляются отклонения.

4. Осуществляется регулирование производственно-сбытовой деятельности предприятия, то есть проводятся мероприятия по ликвидации отклонений.

Такая система контроля показателей производства может применяться либо в рамках одной производственной линии, либо для всей логистической цепи или системы в целом.

Для использования на предприятии настоящей концепции необходимо наличие следующих условий:

• тесные связи между предприятиями поставщиков и заказчиков, организованные в рамках типового договора;
• выполнение однотипных заказов;
• серийное производство с относительно постоянной потребностью в сырье, материалах и комплектующих изделиях;
• организация учета данных, характеризующих производственный процесс.

Преимущества концепции контроля показателей производства заключаются в следующем:

• выдаче заказа на поставку ресурсов на основании полученных контрольных показателей, что при наличии средств связи является достаточно дешевой формой определения/корректирования потребности в любых ресурсах на каждом рабочем месте;
• отклонения в заявках не являются причиной для кардинальных изменений в расчетах или организации производственного процесса, поскольку эти отклонения могут быть выровнены на следующей контрольной точке;
• актуальности контрольных показателей в любой момент времени;
• контрольные показатели и точки могут выбираться произвольно.

Недостатками рассматриваемой концепции являются, во-первых, ее ограниченность применения для случая сложного производственного процесса, поскольку трудность заключается в определении контрольных показателей и точек; во-вторых, контроль лишь объемных показателей, в то время как контроль временных показателей отсутствует.

 

5.2.2 Концепция формирования  заявок с ориентацией на производственные  ресурсы ( модель наполненного бункера) (BOA - Belastungsorientierte Auftragsfreigabe)

 

Эта концепция представляет собой инструмент управления в основном на предприятиях с цеховой формой организации. Её целью  является согласование выполняемых производственных заданий с производственными ресурсами для сокращения запасов, необоснованное увеличение или уменьшение которых ведет к замедлению производственного процесса. В основе рассматриваемой концепции лежит модель наполняемого бункера, которая описывает взаимосвязь и взаимозависимость заказов, производственных ресурсов и временных показателей производственной системы. Регулирование моделью (в нашем случае портфелем заказов) осуществляется в соответствии со следующими критериями:

• отбором заявок по временному критерию (срочные/не очень срочные) в соответствии с существующими ограничениями по времени;
• отбором внепланово поступающих заявок в соответствии с фактическим уровнем загрузки производственных ресурсов, а также  имеющимися ограничениями на них.

Применение этой концепции предполагает наличие следующих условий и данных:

• постоянные сроки поставок;
• точное определение имеющихся производственных ресурсов;
• наличие обратной связи для определения фактической загрузки производственных ресурсов;
• гарантированное наличие необходимого сырья, материалов и комплектующих изделий;

Преимущества концепции заключаются в следующем:

• использовании при любой организации материальных потоков;
• использовании на любых типах производства;
• обеспечении минимальных запасов;
• четком отслеживании движения материальных потоков;
• использовании лишь двух параметров управления (время и загрузка производственных ресурсов).

Недостатками концепции являются:

• использование лишь в том случае, если все производственные операции могут быть осуществлены;
• управляющие параметры оцениваются лишь приблизительно;
• параллельное использование оборудования в одном цикле функционирования концепции невозможно.

 

                            5.2.3. Концепция “Канбан” (Kanban)

 

 

 Эта концепция представляет собой наиболее простую систему децентрализованного планирования, управления производством и материально-техническим обеспечением на основе самоуправления по определенным правилам, т.е. "Канбан" является системой, позволяющей оперативно регулировать состояние материальных потоков на различных стадиях производства.

Концепция разработана и впервые в мире практически реализована фирмой Тойота (Япония) в конце 60-х ─ начале 70-х гг.. В настоящее время она широко применяется многими машиностроительными фирмами в США и Западной Европе как в модифицированном виде, так и в комбинации с другими известными концепциями организации производства и материально-технического обеспечения.

Организация производственного процесса в системе «канбан».

При работе по концепции "Канбан" цех-изготовитель не имеет законченного плана и графика, он жестко связан не общим планом, а конкретным заказом цеха-потребителя и оптимизирует свою работу в пределах этого заказа. Конкретный график производства на декаду и месяц отсутствует. Микрологистическая система "Канбан"  представляет собой  систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов.

Для нее характерно следующее.

1.  Структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа подразделения-потребителя, осуществляющего операции на последующей стадии производственно-технологического цикла.

2. Все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем.

3.  В системе организуется непрерывный производственный поток, способный к быстрой перестройке и практически не требующий страховых запасов.

4. Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа.  

В карточке отбора (карточка «in», белого цвета, для отбора и транспортировки изделий с предыдущего рабочего места на последующее)  указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки).

В карточке производственного заказа (карточка «out», черного цвета, означающая разрешение-заявку на обработку) указывается  количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке.

        5. В системе отсутствует складирование на местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта. Каждый полностью заполненный контейнер имеет прикрепленную к нему карточку «kanban» со следующей информацией:

• код компонента (полуфабриката, незавершенного производства)
• описание;
• продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;
• номер (код рабочего), где производится компонент;
• номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;
• количество компонентов для данного контейнера;
• количество контейнеров (карточек «kanban») рядом с ОЦ.

Пример, иллюстрирующий работу микрологистической системы KANBAN, приведен на рис 5.4. На схеме представлены» два обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использующий детали А для изготовления полуфабрикатов B и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В изготовления продукции С. Перед применением технологии KANBAN необходимо принять решение о типах контейнеров, которые должны быть использованы для каждой позиции A, B, С и их размерах, т.е. сколько единиц каждой позиции номенклатуры может поместиться на контейнере.

 

Рис 5.4   СИСТЕМА KANBAN: ОЦ1, ОЦ2 - обрабатывающие центры,                                  А - детали; В - полуфабрикаты; С - продукция

6. Карточки «kanban» могут быть двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе («in») для ОЦ1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки «kanban» находятся на контейнерах на выходе («out») и означают разрешение на обработку. Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру и фиксирует его объем и соответствующие вышеперечисленные реквизиты. В процессе управления каждой операцией по логистической технологии KAN BAN участвуют только свободные карточки, отделенные от контейнера.

Технология осуществления процессов:

• На схеме 1 (рис. 5.4) черная карточка компонента С является выходом для ОЦ2. В этом случае она обозначает принятие решения для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц компонента С, сколько требуется для заполнения пустого контейнера. В процессе этой работы ОЦ2 использует целый контейнер с деталями В, которые хранились на входе ОЦ2, высвобождая белую карточку «kanban» (схема 2).
• Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (его выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и белой карточкой прибывает к ОЦ1, где с контейнера, заполненного деталями В, снимает черную карточку и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку незаполненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2 (схемы 3- 4).
• Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей Д. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карточка служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.; д. (схема 5),

Рассмотренный пример - это типичная схема «тянущей» микрологистической производственной системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих стадиях производственного цикла.

Тянущие системы управления материальными потоками в производственной логистике

 «Тянущая система» представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического эвена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

Для того чтобы понять механизм функционирования тянущей системы, рассмотрим пример (рис. 5.4 А).

Допустим, предприятие получило заказ на изготовление 10 ед. продукции. Этот заказ система управления передает в цех сборки. Цех сборки для выполнения заказа запрашивает 10 деталей из цеха № 1. Передав из своего запаса 10 деталей, цех № 1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха № 2 десять заготовок. В свою очередь, цех № 2, передав 10 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества также с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный поток "вытягивается" каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления.