Организация управления службами в логистике

    Выделяют  следующие концепции развития организационных  структур в логистической организации:

• сжатие организационной структуры (сокращение персонала, сетевая организация, группирование функций, оптимизация размеров, отсрочка операций, реинжиниринг бизнес-процессов);
• наделение полномочиями;
• формирование команд;
• профессиональная подготовка (обучение).

    Логистическая система предприятия функционирует  под продуманным и грамотным  руководством службы логистики и предполагает взаимодействие сотрудников функциональных подразделений предприятия.  
Работа внешней и внутренней служб на логистическом предприятии строится на основе следующих принципов:

• принцип разделения задач;

    Внешние службы (отделы продаж, маркетинга и сбыта) осуществляют «обработку» покупателей.

    Внутренняя  служба (подразделение логистики) решает задачи обслуживания потребителей;

• принцип обслуживания покупателей.

    Внешняя служба распоряжается исполнением  полученного заказа.

    Система сокращает число дополнительных запросов и снижает интенсивность обмена данными между внешней и внутренней службами при исполнении заказа потребителя; принцип кооперации.

    В целях поддержки и разгрузки  внешней службы, а также для  стимулирования командного духа сотрудники внутренней службы привлекаются к работе с покупателем. Это устраняет традиционное разделение между службой, работающей с потребителями, и службой, исполняющей заказы. Принцип кооперации сохраняет силу только в том случае, когда внешняя и внутренняя службы работают совместно. Важно, чтобы действия сотрудников отдельных подразделений координировались в составе одной команды.

    К организационной структуре как  процессу обслуживания потребителей предъявляют  ряд требований:

• усилия сотрудников функциональных подразделений предприятия, а также
• имеющиеся ресурсы направляются на создание дополнительной ценности для потребителя;
• все средства и ресурсы предприятия, необходимые для выполнения заказов потребителей, доступны независимо от их функциональной принадлежности.

    Основные  виды ресурсов находятся в состоянии  постоянной готовности к выполнению требуемых работ, операций, услуг; деятельность сотрудников функциональных подразделений  организуется и ориентируется на осуществление целостного процесса выполнения заказов потребителей.

    Очень важно на предприятии создать  систему управления логистическим  персоналом. Специалистов по логистике  можно подразделить на две категории:

• тактики, хорошо владеющие необходимыми навыками работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования и транспортных средств);
• стратеги, обладающие высокими аналитическими способностями и хорошими способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

    Задача  специалиста по логистике - достижение продуктивных рабочих отношений со специалистами других функциональных подразделений предприятия. Для эффективного решения задач в области обслуживания потребителей специалисты по логистике имеют непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации.

    Специалист  по логистике должен располагать  официальными полномочиями своей должности  в иерархии управления предприятием. Это дает ему право принимать  решения. Специалист по логистике располагает  также полномочиями, связанными с  его интеллектом, опытом и способностями к налаживанию межличностных отношений между сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Такие полномочия выражаются в степени влияния специалиста по логистике на решение вопросов, находящихся за пределами формальных отношений.

    Руководитель  службы логистики подчиняется напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно  генеральному директору. Таким образом, руководитель службы логистики получает достаточно высокий статус и полномочия, а также относительную независимость от руководителей других функциональных служб и подразделений предприятия.

    Каждый  сотрудник в иерархии управления имеет как руководителя, так и  подчиненных (принцип единоначалия). Сотрудник подчиняется только одному руководителю и получает приказы только от него. Каждый сотрудник должен четко знать свое место в организационной структуре управления предприятием.

    Интересы  предприятия имеют приоритет  перед интересами отдельной личности, представляющей конкретное функциональное подразделение предприятия. Решения принимаются только с точки зрения достижения глобальных целей предприятия, а не отдельной личности.  

1.3 Проблемы организации работы службы логистики на предприятии

    При внедрении логистического управления на предприятии возникают трудности, связанные с сопротивлением как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА. Большинство людей не любят изменений, так как для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они не ориентируются в направленности изменений; вынуждены принимать риск на себя; опасаются оказаться в результате изменений ненужными; считают, что не справятся с новыми обязанностями; не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

    Руководители  функциональных подразделений оказывают  сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в тех случаях, когда уменьшается их доля в доходах предприятия; уменьшается их влияние на принятие решений; сокращаются возможности их контроля над ресурсами предприятия; наносится ущерб их репутации.

    К другим проблемам организации логистического управления на предприятии относятся: отсутствие специалистов по логистике  с необходимым опытом работы, авторитетом, непонимание высшим руководством целей  и потенциала логистического управления.

    Специалисты по логистике должны обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах предприятия. Для эффективного решения логистических задач специалист по логистике должен: иметь доступ ко всем видам и уровням информации; располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые; подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия; обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом; быть хорошим менеджером.

    При традиционном варианте управления МП на предприятии, отсутствует системность  управления. Так, связи между ЛО, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать. В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения – логистической службы, которая будет реализовывать следующие основные задачи.

    К основные задачам логистической службы относятся:

    1. Развитие, формирование, реорганизация ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА.

    2. Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.  

    Внутренняя  и внешняя логистическая интеграция: 1) формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА, организация их совместной работы; 2) координация деятельности в функциональных областях логистики на предприятии и в ЛЦ.

    Управление  МП и сопутствующими потоками, начиная  от формирования договорных отношений  с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю ГП.

    Логистический реинжиниринг

    В принципе, для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.

    По  аналогии с историческими этапами  развития логистики по уровню охвата логистическим управлением различных  сфер деятельности предприятий, эволюция логистических структур на предприятиях проходит также следующие три стадии.

    На  первой стадии основная функции логистики – доставка продукции предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объединению ЛФ в организационные подсистемы.

    На  второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются и другие: организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. ЛФ не только расширяются, но и объединяются большинство ЛО, и создаются системы доставки товаров по заказам клиента.

    На  третьей стадии происходит полное объединение  всех ЛО на предприятии. В набор логистических  задач включаются построение ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА, участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок МР для предприятия, организация поставок товаров за рубеж и др.

    Одним из подходов к организации работы службы логистики является межфункциональная  командная работа, в процессе которой  специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно  работают над решением общих логистических задач предприятия или ЛЦ. Управление изменениями

    Любая ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА функционирует в условиях постоянных изменений как внешней среды (рынки, экономические условия, конкуренты, технологии и т.д.), так и внутри ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы, процессы, затраты, заказчики, поставщики и т.д.). Изменения – это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. К сожалению, переход к новому способу организации работы зачастую сложен и может проходить в несколько этапов:

    1. Отрицание сотрудниками необходимости перемен как таковых.

    2. Защита. Сотрудники оправдывают  существующие подходы к решению  проблем и критикуют предлагаемые новые.

    3. Начало перехода от старых способов к новым.

    4. Адаптация. Использование и признание выгодности новых способов.  

    5. Полная реализация предложенных  усовершенствований и уверенность в их эффективности.

    Одна  из важных характеристик изменений – темпы их осуществления. Различают два основных подхода к управлению изменениями:

    1. Непрерывное совершенствование,  представляющее собой поток относительно  небольших изменений, которые  предприятие может принять без  крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, т. к. от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.

    2. Реинжиниринг бизнес-процессов –  фундаментальное изменение мышления  и радикальное перепроектирование  бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования.