Інноваційні технології в закупівельній логістиці підприємства

 

З результатів оцінювання експертами критеріїв, видно, що найбільший інтерес для подальшої оцінки та класифікації постачальників мають 10 критеріїв, а саме:

- ціна;

- якість товару;

- надійність постачання;

- умови платежу;

- умови доставки;

- повнота асортименту;

- віддаленість постачальника;

- сервісне обслуговування;

- надання гарантійної  документації;

- можливість одержання  знижки.

Ранжування та вибір критеріїв для подальшої оцінки та класифікації постачальників завершено. Наступним етапом аналізу буде визначення рейтингу постачальників за визначеними критеріями.

Розраховуючи рейтинг для різних постачальників і порівнюючи отриманні знання, визначають найкращого партнера. Якщо рейтинг джерела постачання нижчий від припустимої величини, то договір постачання за рішенням відповідальних осіб може бути розірваний навіть за умови ініціювання санкцій.

Найвищий рейтинг постачальника свідчить про його перевагу. Однак для розрахунку рейтингу може використовуватися й інша система оцінок, за якої більш високий рейтинг свідчить про вищий рівень негативних якостей постачальника. У цьому випадку перевагу слід віддати тому постачальнику, який має найнижчий рейтинг.

Далі обираємо двох основних постачальників: «1» та «2». Рейтинг постачальника пропонується проаналізувати саме за цими постачальниками. Аналіз рейтингу постачальників згідно з обраними критеріями представлений в табл. 2.2.

 

Таблиця 2.2

Розрахунок рейтингу постачальників (приклад)

Критерій вибору постачальника	Значимість критерію	Оцінка постачальника за даним критерієм	Добуток значимості критерію на оцінку	Оцінка постачальника за даним критерієм	Добуток значимості критерію на оцінку
		"1"		"2"
1	2	3	4	5	6
1. Ціна	0,2	9	1,8	8	1,6
2. Якість товару	0,2	6	1,2	9	1,8
3. Надійність постачання	0,15	7	1,05	7	1,05
4. Умови платежу	0,1	10	1	6	0,6
5. Умови доставки	0,1	7	0,7	6	0,6
6. Повнота асортименту	0,1	8	0,8	7	0,7
7.Віддаленість постачальника	0,05	7	0,35	4	0,2
8. Сервісне обслуговування	0,05	7	0,35	9	0,45
9. Надання гарантійної  документації	0,03	10	0,3	9	0,27
10. Можливість одержання  знижки	0,02	9	0,18	6	0,12
Разом	1	-	7,73	-	7,39

 

Розрахунок рейтингу основних постачальників показав, що за основними критеріями оцінювання найвищий рейтинг має постачальник «1». Дане підприємство випереджає постачальника «2» за шістьома показниками із десяти.

 

РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ ДОСВІДУ ЗАРУБІЖНИХ КРАЇН В УПРАВЛІННІ СИСТЕМОЮ ЗАКУПІВЕЛЬ

До середини 90-х років системи управління закупівельною діяльністю більшості великих промислових підприємств в економічно розвинених країнах розподілялися на дві «складові», основними завданнями яких були відповідно забезпечення потреб виробництва в матеріальних ресурсах і закупівля інших необхідних матеріалів. Оптимізація структури постачань для забезпечення безперебійного функціонування основного виробництва розглядалася та вивчалася фахівцями в якості одного з головних чинників, що сприяють зниженню рівня матеріальних витрат і як наслідок – збільшенню прибутку, а також сприяють зміцненню ринкових позицій.

З   розвитком   ринкової   економіки  керівники  компаній  зі  всього  світу

усвідомили, що ефективне управління  закупівлями  дозволяє  забезпечити  ряд

стратегічних переваг:

зростання конкурентоспроможності ланцюга постачань;

скорочення    витрат    за    рахунок   співпраці   з    постачальниками,   за

використання послуг яких підприємство несе мінімальні витрати на відміну від інших компаній, що надають послуги у сфері постачання;

оптимізація розробки продукції;

скорочення терміну виходу нових товарів на ринок.

На сучасному етапі розвитку підприємства стикаються з проблемами, що

перешкоджають розвитку закупівельної діяльності. Дослідження в даній області показали, що основними із них являються:

недостатність кваліфікованих кадрів;

наявність дуже низьких та некоректних цільових установок;

виникнення   розбіжностей    між   стратегією   закупівель   та   загальною

корпоративною стратегією.

Під час проведення науковими вченими та дослідниками опитування серед директорів по управлінню закупівлями на підприємстві з різних країн дійшли висновку, що в більшості на підприємствах роль підрозділів у сфері закупівель обмежена вузьким набором рутинних операцій: придбання матеріалів, сировини, комплектуючих та послуг. Але деякі підрозділи завдяки тісній співпраці з внутрішніми замовниками досягли значного зниження витрат в нетрадиційних сферах, наприклад, проведення маркетингових заходів. Інші підрозділи по управлінню закупівлями включають в коло своїх завдань питання виробництва та адміністративні функції. Також переважають підрозділи, що залучають нових постачальників матеріальних та нематеріальних товарів, дані підрозділи сприяють розширенню діяльності в області розробки нових продуктів.

Проведений аналіз досвіду в управлінні закупівельною діяльністю найбільш ефективних підприємств дав змогу виявити фактори, що впливають на удосконалення функціонування закупівельної логістики. По-перше, компанії, що досягли успіху в оптимізації закупівель зосереджують свою увагу на роботі з персоналом: вони створюють всі необхідні умови для розвитку навиків спеціалістів в області матеріально-технічного забезпечення підприємства, а також намагаються об'єднати працівників підприємства однією загальною ціллю. По-друге, компанії ставлять перед собою масштабні задачі, при плануванні яких враховуються не лише стратегічна концепція розвитку підприємства, а й визначаються шляхи досягнення певних результатів. По-третє, підприємства, які характеризуються високими показниками в області управління закупівлями, докладають багато зусиль  для  того,  щоб  задачі  підрозділів,  які   займаються забезпеченням  підприємства   матеріально-технічними  ресурсами,  відповідали корпоративним стратегічним пріорітетам.

Деякі дослідження показали, що в основному підрозділи по управлінню закупівлями досягають успіху лише завдяки тому, що їх заходи, які спрямовані на скорочення рівня витрат, включають навіть ті сфери діяльності, оптимізація яких раніше не привертала увагу й не являлася цікавою. Наприклад, в одній  іноземній  компанії спеціалісти, основна функція яких – управління закупівельною діяльністю, допомогли працівникам відділу кадрів обрати оптимальний варіант пільг та компенсацій, здійснюючи аналіз деяких альтернативних програм. Оцінивши витрати інших програм за попередні періоди, відділ закупівель та відділ кадрів розробили декілька варіантів нової системи. Потім спеціалісти ознайомили з даними варіантами системи інших працівників для здійснення оцінки. Лише після цього була затверджена нова система пільг та компенсацій. У результаті чого витрати на нову систему виявилися на 7% нижчими, ніж за попередню, при цьому коефіцієнт задоволеності працівників зріс на 25%.

  Інші компанія зуміла  знизити рівень витрат на юридичні  послуги завдяки ефективному  плануванню закупівель. Компанія  розробила систему оціночних  показників і створила незалежний  підрозділ під керівництвом головного  юриста-консультанта. До складу нового підрозділу були залучені спеціалісти, що добре знали основні положення  управління  закупівлями.  І  як

результат,  компанія  змогла  скоротити  кількість   постачальників  юридичних

послуг з 900 до 9.

Одним із факторів успіху закупівельної діяльності та підприємства взагалі являється оптимізація бізнес процесів. Прикладом реалізації даного фактору являється одна європейська авіакомпанія. Коли відбулося зростання цін на авіаційне паливо дана компанія вирішила проаналізувати свою структуру споживання палива й доручила вирішити це завдання відділу закупівель. Після вивчення ситуації виникла необхідність залучити до співпраці інженерів. Під час проведення аналізу робочою групою отримані результати переконали вище керівництво авіакомпанії в тому, що для скорочення витрат палива на старих літаках необхідно провести за кінцівку крила. Таким чином, завдяки спільній співпраці та модернізації літаків авіакомпанії вдалося зменшити річний обсяг споживання палива на 3 – 5%.

Не дивлячись на те, що сьогодні деякі компанії проводять активну роботу в напрямку вдосконалення та оптимізації закупівель, але нікому ще не вдалося повністю реалізувати дану ціль. Але здійснюючи аналіз досвіду компаній, які досягли максимальних результатів у даній сфері, дослідники виділяють методи, що використовувалися при реалізації поставленої цілі: вдосконалення системи управління закупівлями (рис. 3.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Оптимізація закупівель на основі зарубіжного досвіду

 

За кордоном постачальники завжди надають компаніям життєво необхідне «паливо для інновацій» – наприклад, виступаючи в ролі джерела цінних знань та технологій, необхідних для вдосконалення  всіх  процесів,  що  відбуваються  на  підприємстві. У свою чергу, спеціалісти в області закупівель мають важливе значення, оскільки виступають важливою ланкою між постачальниками та іншими ділянками ланцюга постачань [43]. Деякі фірми використовують дану модель відносин. Так, компанія Procter & Gamble досягла значних успіхів у реалізації своїх планів щодо розширення співпраці зі сторонніми розробниками інновацій. Спеціалісти Procter & Gamble з управління закупівлями зіграли важливу роль у створенні нового продукту компанії, що був розроблений сторонньою організацією. Інша велика компанія, Apple, також користується послугами сторонніх розробників. Наприклад, вдосконалення виробництва медіапрогравача iPod належить зовнішнім підрядникам. Навіть сама ідея створення даного приладу прийшла ззовні – її автором був підприємець Тоні Фаделл.

Метод «зміцнюйте  зв'язок  між  управлінням  закупівлями  та  основними

видами діяльності» [45]. Досліджено, що проведення переговорів з розумом обумовлює сукупний ефект економії на 20 – 30%, якого можна досягнути в рамках оптимізації закупівель. Решта витрат скорочується за допомогою застосування таких інструментів, як управління попитом та корегування вимог щодо продуктів, що постачаються підприємству. Для повного оволодіння цими двома методами спеціалістам в області управління закупівлями необхідно детально ознайомитися з роботою та функціями інших підрозділів компанії. Крім цього ці спеціалісти повинні розуміти стратегічні цілі підприємства та навчитися застосовувати свій досвід у різних умовах. На даному етапі розвитку провідні компанії активно залучають фахівців, що пов’язані зі сферою закупівель, до роботи інших підрозділів: проектування, виробництво, маркетинг й управління якістю. При цьому всі компанії прагнуть, щоб між відділом закупівель та відповідними службами складалися партнерські відносини. Для цього створюються між функціональні групи, керівником якої являється фахівець із відділу закупівель. Кожна з цих груп спеціалізується на певній категорії товарів та послуг.  Міжфункціональні групи мають право встановлювати вимоги щодо необхідних товарів та послуг, розробляти стратегію поставок, проводити аналіз ринку. Слідуючи такому підходу, деякий європейський виробник створив понад 50 міжфункціональних груп, спрямованих на проведення досліджень та формування «комерційного мислення», у результаті чого компанія протягом дев'яти місяців зуміла заощадити 100 млн єврів. За оцінками дослідників, створення міжфункціональних груп може майже вдвічі підвищити ефективність програм по скороченню витрат.

Метод «ставте масштабні цілі, але починайте з меншого» [45]. Кращі підрозділи з управління закупівлями прагнуть до того, щоб змінити свою роль у середині компанії. Вирішення цього завдання починається із постановки масштабних цілей. Ефективність даного методу підтверджується на прикладі однієї компанії мобільного зв’язку, директор з логістики закупівель якої поставив масштабні цілі з оптимізації витрат, скорочення яких було визнано в рамках нової програми реструктуризації. Після реалізації поставленої цілі, підрозділ з управління закупівлями направило зусилля на розширення своєї ролі в середині компанії, прагнучи перетворитися із простого замовника на повноправного партнера інших бізнес-одиниць. З часом цей підрозділ придбав такі повноваження, про які чотири роки тому не міг мріяти.

Метод  «корегуйте    роботу     відділу     закупівель  відповідно   до  цілей

підприємства» [45]. Досвід телекомунікаційної компанії свідчить про  наступне: після того як підрозділу з управління закупівлями вдасться налагодити відносини   з   іншими   підрозділами   підприємства,   він   зможе   перейти   до вирішення більш масштабних завдань на стратегічному рівні.

Таким  чином, вдосконаленню  закупівельної  діяльності   на   зарубіжних 

підприємствах приділяється багато уваги та докладається певних зусиль для реалізації даної цілі. Важливість досягнення даної цілі полягає в тому, що ефективне функціонування логістики закупівель забезпечує скорочення витрат, зростання конкурентоспроможності, зміцненню ринкових позицій. Зарубіжний досвід показав, що основними інструментами в досягненні бажаних результатів в області управління закупівлями являються:

охоплення нетрадиційних категорій (взаємодія відділу закупівель з іншими сферами діяльності);

оптимізація бізнес-системи (удосконалення бізнес-процесів з метою оптимізації закупівельної діяльності);

«паливо для інновацій» (співпраця зі сторонніми розробниками інновацій).

Також успіх залежить від застосування основних методів, розроблених зарубіжними компаніями:

зміцнюйте зв'язок  між  управлінням  закупівлями  та  основними  видами

діяльності;

ставте масштабні цілі, але починайте з меншого;

корегуйте  роботу  відділу  закупівель  відповідно  до  стратегічних  цілей

підприємства.

 

 

ВИСНОВКИ

 

Таким чином, виникнення закупівельної діяльності насамперед пов’язане з вирішенням комплексу завдань та являється рушійною силою в реалізації поставлених цілей підприємства. В основі закупівельною логістики лежить рух  матеріалів, сировини та комплектуючих націлених на задоволення потреб виробництва та ефективного виконання виробничого плану.