Управление поведением в группе

 

Особенности ролевого поведения  в команде:

   1. Каждый участник  выполняет от одной до четырех  естественных для него ролей.

   2. Многие могут  выполнять вторичные роли, не  вполне соответствующие их личностным  предпочтениям, но не создающие  трудностей при исполнении.

   3. Если нет  возможности выполнять естественные  или вторичные роли, то участник  будет испытывать дискомфорт. Вероятнее  всего, его работа будет малопродуктивной.

   4. Любая команда  будет более эффективна при  сбалансированном распределении  ролей.

   5. Слабые стороны  участников нужно принимать как  должное и уметь управлять  ими.

       Существует  шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:

         Руководитель команды должен  занимать достаточно высокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.

         Успешно действующей команде  необходим хороший генератор  идей. Если таких людей больше  одного, то вероятность успеха  всей команды снижается,т.к. начнется  конкуренция и критика.

         Хорошее распределение интеллектуальных  способностей. В команде должно  быть по крайней мере два  умных человека, которые могут  друг друга стимулировать. Некоторые  из участников команды могут  иметь средний (и выше) интеллектуальный  уровень, - их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

         Разнообразие личностных характеристик,  позволяющее полно охватывать  командные роли. Команда, которая  может распределить между своими  участниками большинство или  все командные роли, будет лучше  работать, чем другие. В такой  ситуации будет не только меньше  трений, но и больший шанс каждому  получить ту роль, которая, возможно, необходима.

         Хорошее сочетание между отношениями  и обязанностями участников команды.  В большинстве успешно работающих  команд функциональные обязанности  участников вписываются в систеум  свойственных им межличностных  отношений.

         Признание несбалансированности  команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои  проблемы и готова адаптироваться  или изменять свои роли с  целью использования наилучшим  образом своих черт или компенсировать  свои слабости, находится в преимущественном  положении.

         Наилучший состав команды может  варьироваться в зависимости  от поставленной задачи.

         Даже в небольшой команде необходимо  иметь большинство командных  ролей. Каждый может взять на  себя, по крайней мере, одну вторичную  роль.

       На  практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности  деятельности группы:

         Реструктурировать. Это может  быть выходом для двух и  более участников команды: обменяться  ролями или основной частью  работы. Если благодаря этому  они получают роль, в которой  они, вероятно, больше преуспеют,  они, скорее всего, будут приветствовать  изменения.

         Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому  из участников команды. Затем  рассмотреть возможность их перераспределения.  Это отличается от полного  обмена обязанностями.

         Разделить конфликтующих участников  команды. Разделить команду на  несколько меньших групп, каждая  из которых будет отвечать за различные проекты.

         Нанять нового сотрудника.  Не  всегда является возможным вариантом,  но если появляется такая возможнось, необходимо нанять хорошего представителя  именно того типа, который вам  необходим.

       Для того, чтобы построение команды был  эффективным, необходимо выполнить  следующие условия:

       Цель  деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение  отдельных задач. Определены требуемые  для достижения цели границы компетенции  команды и переданы полномочия.

       Результаты  или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим  потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены  рабочей команды ориентированы  на политику перемен.

       Технология  решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под  совершенствование технологии. Члены  команды обладают знаниями в таких  областях, как контроль качества и  производительности, учет материалов и ресурсов.

       Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные  аспекты коллективной работы. Для  них понятна актуальность и перспективы  предстоящей работы. Каждый ощущает  важность поставленной перед ним  задачи.

       Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа  для каждого члена команды.

       Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.

       В команде создан хороший психологический  климат, атмосфера доверительности  и взаимоуважения, отношения между  членами команды неформальные.

       Определены  и выделены команде необходимые  ресурсы для выполнения работы.

       Среди типичных причин неудач в формировании команд консультанты называют:

       Недостаток  доверия между членами команды  и у менеджеров к команде.

       Нечеткость  определения границ компетентности рабочей команды.

       Наличие жестких временных лимитов.

       Недостаток  ресурсов.

       Отсутствие  системы ценностей.

       Конкурентность  внутри рабочей команды и/или  между командами.

       Отсутствие  культуры решения проблем.

       Определение некоторой задачи или функции  как "главной".

       Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде  собраны преимущественно лидеры).

       "Перебор"  обязанностей у одного члена  команды. 

       Различия  в статусе и полномочиях у  членов рабочей команды.

       Заслушивание  отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.

       Поиск "стрелочников" при неудачах.

 
 
 

       Успех любой организации или учреждения напрямую зависит от того, кто руководит  ею.

       Руководитель  является первым лицом учреждения. Руководитель – это человек, который  направляет работу других и несет  персональную ответственность за ее результаты.

       Но  не так редко в организациях могут  появиться лидеры, которые имеют  не меньшее влияние на коллектив, чем руководитель. Сегодня роль лидерства  особенно актуальна. Как жизнь показывает, настоящий лидер имеет большое  влияние и способен добиваться с  коллективом хороших результатов.

       Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое  проявляется как управляющие  действия. Член группы, за которым она  признает право принимать ответственные  решения в значимых для нее  ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений  в группе.

       В психологии приняты различные классификации  лидеров:

       по  содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);

       по  характеру деятельности (универсальный  лидер и ситуативный лидер);

       по  направленности деятельности (эмоциональный  лидер и деловой лидер) и т. д. Лидер может быть одновременно и официальным руководителем  группы.

       Различают:

       формальное  лидерство — процесс влияния  на людей с позиции занимаемой должности;

       неформальное  лидерство — процесс влияния  на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

       Выделяют  стили лидерства:

       Авторитарный  — установление жёсткой дисциплины, чёткое распределение обязанностей, лидер не вступает в дискуссии, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение.

       Демократичный — лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.

       Анархичный  — лидер не предъявляет никаких  требований к членам группы, ни на что  не настаивает, принимает все предложения  членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хаотично.

       Среди достоинств авторитарного стиля можно назвать:

       обеспечивает  четкость и оперативность управления;

       создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

       минимизирует  время принятия решений, в малых  организациях обеспечивает быструю  реакцию на изменение внешних  условий;

       не  требует особых материальных затрат;

       в "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления  и пр.

       Недостатки  авторитарного стиля:

       подавление  инициативы, творческого потенциала исполнителей;

       отсутствие  действенных стимулов труда;

       громоздкая  система контроля;

       в крупных организациях - обюрокрачивание  аппарата управления;

       невысокая удовлетворенность исполнителей своим  трудом;

       высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга  руководителя и пр.

       Демократический стиль позволяет:

       стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

       успешнее  решать инновационные, нестандартные  задачи;

       эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

       включить  психологические механизмы трудовой мотивации;

       повысить  удовлетворенность исполнителей своим  трудом;

       создавать благоприятный психологический  климат в коллективе и т.д.

       Соответственно, демократический стиль может  быть успешно применен при следующих  условиях:

       стабильный, устоявшийся коллектив;

       высокая квалификация работников;

       наличие активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;

       неэкстремальные производственные условия;

       возможности осуществления весомых материальных затрат.

       В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а  чаще назначают, и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом  им коллективе, располагает официальным  правом поощрения и наказания  участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается  стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми  вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие  официальные обязанности.