Коммуникация

      Тигардин  говорит, что работники выражают удивление, почему в комплексе отсутствует  редколлегия центрального бюллетеня  фирмы, почему нельзя изменить часы работы гимнастического зала компании, почему нет стоянки для автомобилей работников или почему компания не может перейти к политике ограничения курения в общественных местах.

      На  письменный ответ соответствующим  чиновникам отводится 10 дней. «Я в самом  деле поражена откровенностью ответов», — говорит Тигардин и добавляет, что иногда она бывает вынуждена обращаться к чиновнику, написавшему ответ, с просьбой сделать его более позитивным.

      Она подчеркивает, что программа «Говори  свободно» не заменяет прямой связи  с заведующими подразделениями. Правда, когда работник задает вопрос, который относится не только к какому-то конкретному отделу, но заслуживает внимания руководства компании в силу широты интересов автора, программа не может помочь», — говорит она.

      Тигардин  закончила учебное заведение, готовящее  средний медицинский персонал, и сейчас учится в Калифорнийском университете в Беркли, чтобы по окончании получить удостоверение специалиста по управлению кадрами. Прежде чем два года назад поступить на работу в фирму «Леви Страусс», она занималась кадрами в отделении Федерального Резервного фонда в Сан-Франциско.

      «Я  не вижу в этом ничего страшного, —  отвечает она на вопрос, не угнетают ли ее приходящие к ней жалобы. —  Напротив, прямой ответ на поставленный в письме вопрос поднимает дух. Ныне создан механизм рассмотрения жалоб.»

      Источник: San Francisco Chronicle, February 7, 1983, р. 49. 

      ИНФОРМАЦИОННЫЕ  БЮЛЛЕТЕНИ, публикации и видеозаписи  организации. Относительно крупные  организации, как правило, издают ежемесячные  бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут  входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

      Технология  видеозаписи дала в руки организаций  еще одно средство формирования информационных каналов. Использование видеозаписей фирмой «Интернэшнл Пейпер» рассмотрено  в примере 6.4. Английская фирма «Бритиш  Петролеум» раз в квартал выпускает  видеогазету под названием «Трубопровод». Эта газета освещает главные события в жизни компании, действующей во многих странах мира, ее рассылают всем филиалам и на суда танкерного флота. Видеоленты компания использует даже для того, чтобы ознакомить своих работников с предпринимаемой реорганизацией.

      Фирма «Ай Би Эм» также использует видеоленты. Обычно они сопровождают печатные материалы. В одной из видеопрограмм финансовый директор разъясняет финансовые достижения своего отделения за прошедший год. Лента дополнена годовым отчетом, опубликованным в информационном бюллетене фирмы. Печатный материал представляет возможность оценить данные по существу, а видеолента позволяет работникам фирмы составить собственное суждение о стиле и особенностях руководителей, возглавляющих компанию.

      СОВРЕМЕННАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ. Последние  достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию  обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо. 

      РЕЗЮМЕ

      1. Осуществление коммуникаций —  это связующий процесс, необходимый  для любого важного управленческого  действия.

      2. Коммуникация — это обмен информацией  между людьми.

      3. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными  уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи — как неформальная информационная система.

      4. Основными элементами коммуникационного  процесса являются отправитель, сообщение, канал и получатель.

      5. Этапы процесса — разработка  идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.

      6. Обратная связь, т.е. реакция  получателя, показывающая, понята или  не понята переданная информация, помогает преодолеть шум.

      7. Шум в информационной системе  — это то, что искажает смысл  вследствие языковых различий, различий  в восприятии, а также физических  взаимодействий.

      8. Различия в восприятии распространенной  преградой на пути обмена информацией,  поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному.

      9. Семантические расхождения, т.е.  несовпадение способов использования  слов и их значений, являются распространенной помехой в информационных обменах с использованием слов как символов.

      10. Невербальные сигналы могут затруднять  коммуникацию, если они вступают  в противоречие со значением  слов.

      11. Плохая обратная связь и неумение  слушать мешают эффективному обмену информацией.

      12. Руководитель может повысить  эффективность межличностных обменов,  проясняя идеи до того, как  сообщать их, учитывая возможные  различия — семантики и восприятия, — представляя значение языка  поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряя формирование обратной связи.

      13. Распространенными препятствиями  на путях обмена информацией  в организациях служат фильтрация  плохих новостей подчиненными, перегрузка  информационной сети и неудовлетворительная  структура организации.

      14. Обмен информацией в организации  можно улучшить, создав системы  обратной связя, регулируя информационные  потоки, предпринимая управленческие  действия, способствующие формированию  восходящих и боковых ветвей  информационного обмена, развертывая  системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии. 

      ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

      1. Почему эффективные коммуникации  важны для руководителей и  организаций?

      2. Почему руководитель должен располагать  возможностями для эффективного  обмена информацией с вышестоящими, равными ему и подчиненными?

      3. Каким образом организация может  определить эффективность своих коммуникаций?

      4. Идентифицируйте и обсудите связанные  с индивидами, группами и организацией  факторы, которые влияют на  процесс обмена информацией а:  а) больнице, б) университете, в)  на металлургическом заводе. 

      СИТУАЦИЯ  ДЛЯ АНАЛИЗА

      Управление  коммуникациями в  корпорации «МакКессон» 

      В 1984 г. корпорация «МакКессон» приобрела  фирму «Чэмпион Интернэшнл», производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, «функционировавшими  практически без вмешательства  из главной конторы». Это невмешательство  означало, что «семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям», результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы «Чэмпион Интернэшнл» — «вечного аутсайдера в своей области».

      К 1986 г. отделение «Офис продактс дивижн» (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации «МакКессон» увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.

      Вскоре  после приобретения фирмы «Чэмпион»  Линда Бос была назначена вице-президентом  по сбыту корпорации «МакКессон». Бой  быстро поняла, что между торговыми  агентами нет эффективного обмена информацией  — иногда она отсутствует полностью — поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и В организации в целом.

      Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между  торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они  никогда не встречались. Памятные записки  курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установила также, что «трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги». Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.

      Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту  продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией  между главной конторой и сбытовыми  центрами, способствовать обмену информацией  между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать, в определенной мере, обучение персонала.

      Теперь  совещания проводятся раз в месяц  в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и  присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний  стандартизована, однако, каждый управляющий  по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяет Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и «неповторимости» их сбытовых центров и торговых агентов.

      Обратная  связь с местами — одно из главных  достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с  помощью формуляра, который через  неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие  направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, «как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка».

      Бос старается быстро отвечать на вопросы  и реагировать на предложения, поступающие  с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. «Очень просто заявить — дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток — это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам», — говорит она.

      Региональные  управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня  направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала «смещению акцентов туда, куда нужно было компании». Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.

      Иточник Leslie Brennan, «McKesson Takes to Meeting Monthly», Sales and Marketing Management, January 13, 1986, pp. 28-29.