Коммуникации в процессе управления

В Хабаровской дистанции электроснабжения используется командный метод управления (применяются такие механизмы, как приказ, распоряжение, планы, инструкции, назначенная заработная плата, выговоры, благодарности и др.).

 

2.5. Организационная структура управления

 

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Организационная структура управления представляет собой состав подразделений и должностных лиц аппарата управления. Она отражает их соподчиненность и взаимодействие, т.е. отношения и связи между ними в процессе управления.

Линейная – представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная – представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространенной является смешанная система, в которой сочетаются линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

В организационной структуре управления предприятия выделяются линейные и функциональные уровни.

Организационная структура аппарата дистанции утверждается, и изменение в нее вносятся начальником дистанции по согласованию с отделением дороги (рис.2.5).

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

- вертикальные связи – это  связи руководства и подчинения, например связь между начальником дистанции и начальником технического отдела.

- горизонтальные связи  – это связи коопераций равноправных  элементов, например связи между  начальниками районов контактной  сети.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.5 – Организационная структура управления дистанции.

 

 

Начальник дистанции принимает решения по всем вопросам деятельности дистанции, отнесенным к его компетенции заключенным с ним трудовым договором. Также начальник дистанции распоряжается имуществом предприятия, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Главный инженер дистанции является ответственным за электрохозяйство. Организовывает и контролирует работу отдела охраны труда и техники безопасности, производственно-технического отдела. Является председателем совета общественных инспекторов по охране труда в границах дистанции. Контролирует деятельность линейных подразделений в вопросах охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии. Является председателем комиссии по расследованию несчастных случаев. В период отсутствия начальника дистанции исполняет его обязанности.

Заместители начальника дистанции по эксплуатации отвечают за исправное состояние технических средств. Обеспечивают безопасность движения поездов, соблюдение подчиненными правил охраны труда и техники безопасности в линейных подразделениях. Отвечают за комплектацию и исправное состояние страхового неснижаемого аварийного запаса; исправное состояние авто-моторельсового транспорта. Организовывают и контролируют выполнение графика планово-предупредительного ремонта структурными подразделениями по отраслям.

Заместитель по управлению персоналом и кадровым вопросам руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров. Ведает вопросами проведения в области кадров, социальной политики и укрепления трудовой дисциплины в линейных подразделениях дистанции, взаимодействуя с профессиональными союзами, проведение отраслевого соревнования, подбором кадров и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Экономист составляет планы производственно – финансовой деятельности предприятия, производит расчеты и обоснования эксплуатационных расходов, осуществляет комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия, выявляет резервы производства и намечает меры по обеспечению режима экономики и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Активизация деятельности персонала фирмы, подразумевающая развитие в ней компонентов усилия, старания, настойчивости и инициативы, является главной составляющей частью функций менеджера по управлению персоналом. Вопрос об активизации деятельности тесно связан с вопросом об оценке и повышении уровня ее эффективности, конкретных результатов труда.

Менеджеры воплощают свои решения на практике с помощью доступных человеческих ресурсов, персонала фирмы, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и  целей организации.

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.

Эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.

За годы управленческой практики в различных странах мира накоплен обширный арсенал неоднократно доказывавших свою эффективность методов активизации деятельности, основанных на использовании материальных и нематериальных стимулов (поощрений), а также и наказаний. Сложная, творческая задача менеджера состоит в детальном изучении потребностей, ценностей, интересов, приоритетов своих подчиненных, и в формировании на их основе из известных методов активизации деятельности персонала собственной стратегии в данной области. При этом никто не ограничивает менеджера в творческой разработке новых методов, исходя из ресурсов организации и потребностей сотрудников.

Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают формировавшийся в течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского менеджера появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов активизации к условиям нашей страны.

Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данной фирмы.

Эта стратегия поможет менеджеру таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литература

 

1. Абчук В.А. Экономика предпринимательства: Управление персоналом. Персонал-менеджмент: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч 2. – Спб.: филиал издательства «Просвещение», 2004
2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
3. Грачев М. «Управление персоналом в международной корпорации» - М: «Дело ЛТД», 1993
4. Дятлов В.А. «Управление персоналом» - М: Издательство ПРИОР, 1998
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004, 800 с.
6. Методическое указание по выполнению курсовой работы «Менеджмент» под ред. Мельниковой М.Н.-ДВГУПС, 2001 -25с.

 

- -