Деловая этика и этикет

     Нэш обращает внимание на то, что руководители и работники, которые сталкиваются с подобными проблемами, не могут  для их разрешения следовать только тому, что они «узнали о морали в своих семьях, у учителей, в церквах или синагогах». «Путь в ад устлан благими намерениями», и часто наиболее безнравственные решения принимаются и наиболее нелицеприятные поступки в бизнесе совершаются людьми, которые исключительно честны и имеют самые благие намерения, отмечает Л. Нэш.

     Современная деловая этика, по мнению многих ученых, должна основываться на трех важнейших  положениях: (1)создание материальных ценностей  во всем многообразии форм рассматривается  как изначально важный процесс; (2)прибыль и другие доходы рассматриваются как результат достижения различных общественно значимых целей; (3)приоритет при разрешении проблем, возникающих в деловом мире, должен отдаваться интересам межличностных отношений, а не производству продукции. 

     2.2.3. Этика менеджеров в организации

     Достаточно  трудно разрешать дилеммы, в которых  в конфликт вступают наши личные правила  поведения, настоящие трудности  начинаются тогда, когда мы вынуждены  принимать решения, которые затрагивают  интересы других. Можно определить ценность собственных правил методом проб и ошибок. Однако деловые решения требуют, чтобы мы делали то же самое в отношении других, взвешивая все противоречивые интересы, которые это затрагивает. Например, нам часто приходится уравновешивать интересы акционеров и сотрудников. На самом деле такая постановка вопроса страдает некоторым упрощением, потому что и среди акционеров могут быть различные взгляды, а интересы бывших, настоящих и будущих сотрудников вряд ли являются идентичными.

     Когда мы говорим о некой компании, имеющей определенный набор стандартов, это хорошо выглядит в виде стенографической записи. Люди, составляющие компанию, отвечают за ее поведение, и их совокупные действия определяют стандарты компании. Этические стандарты компании определяются в соответствии с ее действиями, а не с ханжескими заявлениями о намерениях, провозглашаемыми от ее имени. Это не означает, что лица, возглавляющие компанию, не должны констатировать позиции, которые отстаивает их компания, как бы трудно это ни было. Характер компании имеет важное значение для тех, кто в ней работает, для тех, кто имеет с ней дело, и для тех, кто собирается к ней присоединиться.

     Однако  наибольшее значение имеет наша позиция  как индивидуальных менеджеров и  наше поведение при принятии решений, которые требуют сочетания этических и коммерческих стандартов. А. Кэдбери полагает, что при подготовке к принятию таких решений полезно пройти два этапа. Во-первых, определить по возможности более точно наши собственные правила поведения. Речь не идет о необходимости составления списка добродетельных сентенций, что может привести к размытому изложению Священного писания, лишенному литературных достоинств. Речь идет о воскрешении в памяти решений, которые мы принимали ранее, и разработке на их основе наших настоящих правил. Цель заключается в том, чтобы не путать себя и других, провозглашая один набор принципов, а действуя в соответствии с другим. Наша этика отражается в наших действиях, и по этой причине она более ясна другим, чем нам самим.

     Поняв, где мы находимся как индивиды, можно двигаться ко второму этапу, а именно продумать, на кого еще повлияет наше решение и каким образом можно выявить интересы других людей в таком решении. Некоторые интересы будут представлены хорошо организованными группами, для других не найдется выразителей. Если менеджер фабрики ведет переговоры относительно заработной платы с представителями сотрудников, их задача состоит в том, чтобы учесть интересы тех, кто уже работает. Однако воздействие договоренностей о заработной плате на себестоимость продукции фабрики может определенным образом повлиять на то, будут ли приняты на работу новые сотрудники. Таким образом, менеджер не может игнорировать интересы потенциальных сотрудников, хотя эти интересы никак не представлены за столом переговоров.

     Возникновение организованных групп по защите интересов  делает вдвойне важным учет менеджерами  аргументов всех сторон, имеющих законный интерес к конечному результату решения. Группы по защите интересов  стремятся обнародовать и пропагандировать свои взгляды, и их преимущество заключается в их целеустремленности. Например, они выступают против строительства аэропорта в определенном месте, но не берут на себя ответственности за поиск альтернативы. Такая узкая направленность дает группам давления преимущество в споре с менеджерами, которые не могу избежать ответственности и принять решение таким же способом.

     Марк  Пастин в статье «Трудные проблемы менеджмента» называет это явление  «этическим превосходством невовлеченных», и в этом определении есть некоторая доля правды. Группы давления умеют брать высокую моральную планку и утверждают, что наши суждения как менеджеров являются в лучшем случае предвзятыми, а в худшем обусловлены лишь жаждой наживы, потому что мы имеем прямой коммерческий интерес в результатах своего решения. Но как менеджеры мы также отвечаем за принятие деловых решений, которые бы учитывали интерес всех сторон; невовлеченные не несут такой ответственности.

     Кампания, призывавшая фирмы закрыть свои филиалы в Южной Африке, временами  являла собой пример этического произвола. Апартеид отвратителен с политической, социальной и моральной точек зрения. Те, кто утверждал, что может каким-то образом повлиять на направление перемен, оставаясь на месте, верили в это так же искренне, как и те, кто выступал за ограничение деятельности в Южной Африке. Тем не менее многие из сторонников кампании против апартеида отвергали утверждение, что обе стороны в конечном счете преследуют одну цель. С их точки зрения, совершенно очевидно, что единственной этической линией поведения, которая бы позволила компаниям «умыть руки» в вопросе о Южной Африке, является продажа филиалов.

     Менеджеры не могут позволить себе быть такими самоуверенными. Принимая решение в  свете весомости аргументов «за» или «против» ограничения деятельности компании в Южной Африке, нужно принимать во внимание, кто и что ставит на карту в результате решения. Больше всех были затронуты интересы сотрудников филиалов, расположенных в Южной Африке, так как решение касалось их будущего. Кроме того, они представляли собой группы, чей голос не услышан за пределами Южной Африки. Акционеры руководствовались предположением об убытках от ограничения деятельности в результате разрыва связей с Южной Африкой. Группа, лоббирующая ограничение деятельности, была единственной, для кого решение в любом случае ничего не стоило.

     Даже  из этого краткого анализа, очевидно, что не существует единого ответа на вопрос, следовало ли компаниям  продавать свои южноафриканские  филиалы или нет. Давление с целью  свести сложные вопросы к прямолинейным альтернативам, одна из которых — правильно, а вторая — неправильно, является достойным сожаления знаком нашего времени. Однако советам директоров редко предъявляют две альтернативы. По этой причине компании, перед которыми стоят те же самые проблемы, зачастую приходят к разным выводам и их решения могут со временем измениться.

     «Менее  спорный вопрос об ограничении деятельности встал перед моей собственной  компанией, — вспоминает А. Кэдбери, — когда мы решили продать подразделение, занимающееся производством продуктов питания». Ввиду того, что это подразделение было зарегистрировано как британская фирма с региональными отделениями, оно не соответствовало стратегии компании, которая заключалась в концентрации ресурсов на производстве кондитерских изделий и безалкогольных напитков во всех регионах мира. Но этот бизнес сам по себе был достаточно привлекательным, и решение о продаже сразу подстегнуло конкуренцию среди менеджеров и сторонних претендентов. Сотрудники подразделения поддерживали предложения менеджеров и достаточно ясно выражали свою позицию. В данной ситуации они представляли собой наиболее хорошо организованную группу по отстаиванию интересов, обладающую гораздо большим объемом информации для поддержки своих интересов, чем любые другие партеры. Также понятно, что стояло на карте в данном случае.

     С точки зрения акционеров, величина превышения предложения различных  конкурентов над заявленной стоимостью была ключевым моментом решения. Они  также были заинтересованы в том, чтобы сделка была завершена без каких-либо проволочек и без отвлечения внимания менеджеров от текущих дел. Кроме того, следовало учитывать, каким образом победитель будет сохранять торговую марку фирмы, так как подразделение собиралось выпускать свою продукцию, используя название материнской компании.

     Взвешивая преимущества и недостатки различных  предложений, совет директоров проанализировал  ситуацию во всех группах, на которые  окажет влияние продажа подразделения, в том числе среди потребителей. Главной задачей было примирить интересы сотрудников и акционеров. (При этом, чем более активно мы поощряем сотрудников становиться акционерами, тем ближе сходятся интересы этих двух групп.) Менеджеры этого подразделения предложили более высокую цену по сравнению с внешними конкурентами, и после некоторого размышления было принято решение продать подразделение команде менеджеров с верой в то, что подобный выбор наилучшим образом уравновешивает различные интересы, которые стоят на повестке дня. 

     2.2.4. Способы повышения  этического уровня организации

     В последнее время значительное внимание уделяется этическим проблемам,  возникающим у людей на рабочем  месте. До середины 70-х гонгов, несмотря на крупнейшие скандалы, связанные  с противозаконным ценообразованием в компании General Electric и принятием безответственных, но сознательных решений по выпуску опасных для жизни транспортных средств американской автомобильной промышленностью, симпатии разных слоев общества разделились между двумя лагерями: с одной стороны, защитники интересов потребителей и исследователей, которые обвиняют бизнесменов и правительство в распространении неэтичных отношений, а с другой — те, кто защищает бизнесменов и правительство от первых.

     В тот период, который стал называться постуотергейкской эрой, было вскрыто огромное количество фактов противозаконных действий и коррупции в правительстве и деловых кругах США: в военно-промышленном комплексе Пентагона, в Конгрессе при распределении финансовых и любых других средств, в медицинской промышленности, в инвестиционных фирмах и страховых компаниях, в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей, автомобильной, табачной промышленности, во внешней торговле — если говорить только о самых крупных скандалах и самых вопиющих фактах. Помимо всех прочих последствий в связи с вышеуказанным с особой остротой встала и проблема соблюдения самых элементарных этических норм в бизнесе. Правительство и деловые круги в такой ситуации были вынуждены предпринять хотя бы некоторые шаги для спасения своей столь сильно подорванной репутации Консультационные (так называемые консалтинговые), фирмы стаяли помещать в большинстве промышленных журналов свою рекламу о проведении семинаров и тренинговых мероприятий по улучшению морального климата в организациях.

     Однако  многое из того, что широко обсуждается и доходит до деловых людей и организаций, крайне мало помогает решить те этические проблемы, с которыми сталкиваются люди на рабочем месте. Приведем пример наиболее типичной ситуации такого рода. Центр этических ресурсов (Ethics Resource Center) был основан организацией American Viewpoint, Inc., занимающейся распространением книг в жанре памфлетов, а также проводящей семинары, которые должны внушить американцам (в особенности бизнесменам) необходимость быть более этичными. Судя по распространяемой ею литературе, главный мотив ее деятельности — сохранить систему свободного предпринимательства. Организация считает, что системе экономической свободы угрожают (а не порождены ею) растущая бесчестность, подкупы, взятки и тому подобные явления. Представители American Viewpoint утверждают, что, если эти явления не будут регулироваться соблюдением норм морали, борьбу с ними может взять на себя государство и при этом будут потеряны все экономические свободы. Однако в свете всего вышесказанного и всех вышеперечисленных фактов становится очевидным, что убежденность в том, что необходимо любыми путями избегать государственного регулирования экономики и что обязательно надо сохранять систему свободного рынка, становится в высшей степени сомнительной и оказывается под большим вопросом. Но помимо концентрации на этических темах, какие ответы на этические вопросы предлагаются такими организациями, как American Viewpoint?

     Если  считать, что бизнесмены уже знают, какой тип поведения является правильным, а какой неправильным, то в некоторых случаях принятие решения относительно того или иного поступка является крайне трудным. Иногда они считают, что в данный момент поступают правильно, но впоследствии оказывается, что они ошиблись. Возможно, ранее они считали свой поступок правильным в силу того, что такие поступки совершались очень часто, имеются свидетельства того, что люди просто не осознают этичности или неэтичности своих поступков.

     В литературе, распространяемой вышеупомянутой организацией, для определения правильности поступков применяются такие критерии, как закон, совесть и Бог, которые очень трудно применить на практике, когда человек оказывается в по-настоящему трудной и ответственной ситуации и должен быстро принять верное во всех отношениях решение. И это только один пример популярной литературы, в которой поднимаются проблемы этики бизнеса, и он типичен по своей неспособности ответить на большинство вопросов по этой проблеме, так как она очень глубокая и на ней базируется работа любой организации. Весьма похвально внимание таких организаций, как вышеупомянутая к столь важной проблеме, но важнейшей частью просветительской работы должно стать обсуждение и исследование конкретных действий для конкретных людей, когда они оказываются перед необходимостью решать этические проблемы.