Значение и роль кадрового планирования

Текущий кадровый план предусматривает разработку мероприятий с тем, чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. [25] В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.

Необходимо учесть, что в современных условиях кадровое планирование решает совершенно разнородные задачи: от формирования кадрового резерва и планирования отпусков до увязки кадрового планирования с планированием организации в целом; организации эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведения в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; содействия организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшения обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации и т.д.

Задачи кадрового планирования, как и всякие частные плановые задачи, не могут решаться в отрыве от задач планирования деятельности фирмы в целом. Если учитывать, что кадровое планирование тесно связано с планированием затрат на содержание персонала, то понятно, что оно связано и с общей системой финансового планирования деятельности фирмы. Таким образом, трудно представить себе эффективную систему кадрового планирования без действующей в фирме общей системы бюджетирования.

Таким образом можно сделать вывод, что при кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

1.3 Проблемы кадрового  планирования современных организаций

За последнее десятилетие сложность задачи управления кадрами в больших и особенно многопрофильных и многофункциональных предприятиях и организациях значительно возросла. Это объясняется постоянным расширением функций, возлагаемых на кадровые службы, возрастанием степени разнообразия информации, которую приходится обрабатывать или, по–крайней мере учитывать, в кадровых службах, постоянным изменением требований как к содержанию этой информации, так и формам ее представления в различные инстанции.

Задача управления кадрами усложняется еще и тем, что развитие новых экономических отношений приводит к все большей конкуренции в борьбе за квалифицированные кадры, что в свою очередь, требует повышения качества индивидуальной работы с сотрудниками, хорошего знакомства с их предыдущей трудовой деятельностью, использования современных методов тестирования, организации повышения квалификации и т.п.

Проблемы внедрения и развития кадрового планирования на современных предприятиях обусловлены:

- трудностью  планирования кадров, обусловленной  сложностью прогнозирования трудового  поведения, возможностью возникновения  конфликтов и др. Возможности  использования кадров в будущем  и будущее отношение их к  работе прогнозируются, если это  вообще возможно, с высокой степенью  неопределенности. В связи с этим  в процессе планирования они  представляют собой ненадежные  элементы. К тому же участники  организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами  планирования и реагируют на  это так, что не исключается  возможность возникновения конфликта;

- двойственностью  системы экономических целей  в кадровой политике. Если при  планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают  экономические аспекты, то при  планировании кадров к экономической  добавляются компоненты социальной  эффективности. Отсюда вытекают  проблемы урегулирования конкуренции  целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на  основании качественно различных  целей) усугубляются отсутствием  возможности сравнивать различную  информацию по планированию. Если  в других областях, не связанных  с персоналом, можно оперировать  количественными величинами (например, суммы денег), то данные при  планировании кадров носят преимущественно  качественный характер (например, данные  о способностях, оценки проделанной  работы и др.).

Эффективность кадрового планирования зависит от множества факторов, но есть восемь основных «камней преткновения» [34]:

1) Подлинный  кризис. Специалисты по кадровому  планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики  компании, разнообразными стилями  управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство  высшего руководства. Чтобы планирование  персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим  руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка  может обеспечить все необходимое  для успеха планирования персонала.

3) Размер  первоначальных усилий. Многие программы  кадрового планирования терпят  крах из-за чрезмерного первичного  напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений  имеющегося "материала" и поиск  необходимых замещений - это два  отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать  управление в целом и управление  персоналом. К сожалению, часто планирование  персонала производится "в отрыве" от общего планирования в организации. Это приводит к абсолютизации  кадрового планирования.

5) Интеграция  с планами организации. Планирование  персонала обязательно должно  быть вовлечено в общие планы  организации. " Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование  каналов коммуникации между отделами  планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление  количественного и качественного  подходов. Некоторые люди рассматривают  планирование персонала, как некую  числовую методику, помогающую наметить  курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение  профессиональных менеджеров. Кадровое  планирование не есть исключительно  функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала  зависит от привлечения в этот  процесс других менеджеров, которые  непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая  ловушка. По мере того, как кадровое  планирование становится все  более популярным, в его процесс  все активнее привлекаются постоянно  возникающие новые технологии, приемы  и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется  тенденция к использованию новинок  не потому, что это действительно необходимо, а потому, что «это используют все».

К основным проблемам кадрового планирования относят:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования;

Перечисленные проблемы являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Рассмотрев материал данной части дипломного проекта, можно сделать вывод, что проблемы кадрового планирования связаны с необходимостью учитывать социальный характер объекта планировании, с двойственностью системы экономических целей в кадровой политике предприятий, а также с необходимостью сочетать кадровое планирование со стратегическим планированием развития всей организации.

Рассмотрев в первой главе нашей курсовой работы теоретические основы кадрового планирования, в следующей главе проведем анализ кадрового планирования в ООО «Оренбургская областная электросетевая компания».

планирование трудовой кадровый

Глава 2. Анализ кадрового планирования ООО «Оренбургская областная электросетевая компания».

2.1 Социально-экономическая характеристика ООО «Оренбургская областная электросетевая компания».

ООО «Оренбургская областная электросетевая компания» было создано 1 апреля 2002 г. на базе электрических сетей Оренбургской области. В состав Компании вошло 13 филиалов, осуществляющих передачу и распределение электроэнергии на территории Оренбургской области, а также ремонтно-сервисные работы. Первого января 2006 г. завершилась реорганизация системы управления ООО «Оренбургская областная электросетевая компания», в рамках которой сформированы укрупненные филиалы электрических сетей в г. Оренбург и по области, а сервисные филиалы выделены в дочерние и зависимые общества.

На базе Оренбургской областной электросетевой компании создана крупнейшая по объему капитализации Межрегиональная распределительная сетевая компания Оренбурга и оренбургской области. ООО «Оренбургская областная электросетевая компания» заключило договоры оказания услуг по передаче электроэнергии с гарантирующими поставщиками, энерго-снабжающими и энергосбытовыми организациями, ТСО, а также конечными потребителями (физическими и юридическими лицами).

Основными видами деятельности компании является выработка и снабжение электроэнергией потребителей Оренбургской области.

Для достижения этой цели предприятие использует такие виды деятельности, как: обеспечение бесперебойного и качественного снабжения потребителей электроэнергией, проектирование объектов электрохозяйства и энергонадзора, строительство, монтаж объектов электрохозяйства и энергонадзора, пуско-наладка и эксплуатация объектов электрохозяйства и энергонадзора, а так же ремонт (гарантийный и капитальный) электрооборудования.

Важнейшим показателем объема рынка, обслуживаемого компанией, является количество точек присоединения (поставки), т.е. количество квартир, заводов, офисных зданий и др. объектов, присоединенных к сетям ООО «Оренбургская областная электросетевая компания», с владельцами которых компания обычно не имеет прямого договора, но ежедневно обеспечивает им поставку электроэнергии. На конец 2010г. количество точек присоединения по потребителям – юридическим лицам составляло 259 337 шт., по потребителям – физическим лицам – 4 655 000 шт. Таким образом, предприятие обслуживает 98% потребителей на территории г. Оренбурга и 95% на территории Оренбургской области.

Оренбургская областная электросетевая компания занимается следующими видами экономической деятельности:

• производство, передача и распределение электроэнергии;
• передача электроэнергии;
• деятельность по обеспечению работоспособности электрических сетей;
• производство общестроительных работ по прокладке магистральных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи;
• производство общестроительных работ по прокладке местных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, включая взаимосвязанные вспомогательные работы;
• производство электромонтажных работ;
• монтаж прочего инженерного оборудования;
• проектирование, связанное со строительством инженерных сооружений, включая гидротехнические сооружения; проектирование движения транспортных потоков;
• технические испытания, исследования и сертификация.
• Основными приоритетами стратегии организации являются:
• надежность и бесперебойность электроснабжения потребителей;
• клиентоориентированность;
• внедрение системы сбалансированных показателей;
• повышение операционной эффективности на основе внедрения процессных методов управления и стандартизации бизнес-процессов;
• внедрение системы бережливого производства;
• использование некапиталоемких методов повышения эффективности.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Оренбургская областная электросетевая компания»

ООО «Оренбургская областная электросетевая компания» является филиалом крупнейшего Оренбургского предприятия на рынке транспорта электроэнергии.

Основной вид деятельности– возмездное оказание услуг по передаче электрической энергии потребителям города Скопин. Цель – повышение эффективности функционирования сетевого комплекса, оперативное управление сетями столицы, а также дальнейшее успешное выполнение инвестиционных программ по строительству и реконструкции электроэнергетических объектов, расположенных на административной территории г. Оренбург.

Энергетики предприятия обслуживают 124 подстанции, 44 переходных пункта и 1142 км. воздушных линий 35 – 220 кВ. Объем обслуживания составляет более 71 000 у.е. Общая численность персонала по утвержденному штатному расписанию - 1230 человек.