Влияние мотивации персонала на качество трудовой жизни

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Организационная структура ЗАО «Мантис».

 

Общая численность персонала предприятия на 2014 год составляет 550 человек.

Качественный состав персонала предприятия по возрасту на 2014 год представлен ниже в виде диаграммы (рисунок 3).

 
          Рисунок 3 - Качественный состав персонала по возрасту ЗАО «Мантис» на 2014 год.

 

Численность работников по стажу за 2014 год представлена в виде диаграммы (рисунок 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 - Численность персонала по стажу за 2014 год.

 

На рисунке 4 представлены данные, характеризирующие динамику численности работников по стажу работы. Уровень молодых специалистов со стажем работы менее 5 лет составил 14,3% от общего числа работающих, специалистов со стажем работы от 5 до 10 лет около 40%, а самая большая доля 45,7% приходится на работников, чей стаж работы на данном предприятии составляет свыше 10 лет.

Коэффициент текучести кадров на предприятии по годам представлен ниже в виде диаграммы (рисунок 5).

Рисунок 5 - Коэффициент текучести кадров в период 2011-2013 г.г.

 

Из рисунка 5 следует что, в 2013 году коэффициент текучести кадров увеличился по сравнению с 2012 годом на 5% и составил 19%.

 

2.2 Анализ мотивационной деятельности на швейной фабрике ЗАО «Мантис»

Сочетание материальных и нематериальных методов мотивации сотрудников, практикуемых на ЗАО «Мантис», несомненно, заслуживает внимания.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков: материально-денежное стимулирование, нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ. В результате повышение отдачи работников и результативность труда.

Система оплаты труда на предприятии организована в соответствии со структурой предприятия. Имеется штатное расписание, утвержденное руководителем предприятия. Оно является основанием для приема на работу. Должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Сдельная оплата труда является главной формой расчета зарплаты рабочих занятых на основном производстве. С увеличением количества рабочих увеличивалась и среднемесячная заработная плата на предприятии (рисунок 6).

Рисунок - 6 Динамика изменения среднемесячной заработной платы.

 

Численность рабочих со сдельно-премиальной системой оплаты труда в общей численности промышленно-производственного персонала за 2013 год составляет:

- основное производство  – 222 человека, в том числе женщины 180 человек;

- отдел главного технолога  – 25 человек;

- отдел главного механика  – 8 человек.

На предприятии существует система планирования, в соответствии с которой на каждый год составляется плановая выработка на 1 работника, необходимо отметить, что на протяжении 2008-2013 года величина перевыполнения плана была выше 4%.

Эту тенденцию можно считать благоприятной для предприятия, так как увеличение материального стимулирования труда за счет прибыли, способствует улучшению социального положения работников, следовательно, и увеличению производительности их труда и заинтересованности в конечных результатах работы.

Поощрительные выплаты независимо от источника, доля которых увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 6,21 % и составила в отчетном периоде – 20,27 %. Среди поощрительных выплат более половины занимают надбавки и доплаты за профессиональное мастерство, классность, стаж и так далее. Выплаты компенсирующего характера составили 8,03 % в общем фонде заработной платы, и по сравнению с прошлым годом их удельный вес увеличился на 1,17 %.

Выплаты за неотработанное время составили 8,59 % в структуре фонда оплаты труда, по сравнению с прошлым годом значительно снизилась и их доля на 10,82 %.

Изменение структуры фонда заработной платы по видам выплат отражено на рисунке 7.

Рисунок 7 - Структура использования фонда заработной платы, в %.

 

Для усиления стабильной работы швейной фабрики, увеличения показателей качества работ могут вводиться различные системы премирования по итогам работы за год и другие формы материального поощрения (конкурсы, соревнования).

Установленные стандарты системы оплаты труда, а также формы материального поощрения утверждаются генеральным директором.

На предприятии «Мантис» оказывается материальная помощь сотрудникам в связи с непредвиденными обстоятельствами (несчастные случаи, стихийные бедствия, смерть близких родственников) в размере предоставляемом до 10-кратного минимума заработной платы, установленного в РФ на этот период, но не более одного раза в год (при наличии финансовых ресурсов).

Нематериальное стимулирование.

Сотрудникам, имеющим детей младшего школьного возраста, предоставляется однодневный оплачиваемый отпуск в День знаний (1 сентября).

Работники швейной фабрики «Мантис» имеют право на получение следующих льгот:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

-  компенсация транспортных расходов.

Также на предприятии «Мантис» существует организация поздравления работников с днем рождения и праздниками.

Из всего выше сказанного можно сделать следующий вывод, что система мотивации персонала на швейной фабрике еще не до конца сформирована.

На рассматриваемом предприятии было проведено исследование в виде анкеты, которая состояла из нескольких тематических блоков, изучающих:

- мотивационную структуру;

- условия работы;

- управление карьерой  и реализацией;

- оплату труда;

- социальные льготы;

- нематериальную мотивацию.

Цель проведения анкетирования – исследование мотивации сотрудников предприятия и ее влияния на качество трудовой жизни. Всего было опрошено 200 человек.

На вопрос «Удовлетворены ли вы своей работой?»

12% опрошенных ответили  «нет», 23% - частично удовлетворены  работой, 65% - работой полностью удовлетворены.

Из них:

- содержанием работы удовлетворены 59% опрошенных, 35% - частично удовлетворены, 3% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить;

- для 57% опрошенных работа полностью соответствует личным способностям, для 33% - работа не совсем соответствует личным способностям, для 5% - не соответствует, 5% - затруднились ответить;

-      режимом работы удовлетворены 65% опрошенных, 25% - частично удовлетворены, 10% - не удовлетворены;

- санитарно-гигиеническими условиями удовлетворены 74% опрошенных, 17% - частично удовлетворены, 9% - затруднились ответить;

- уровнем технической оснащенности удовлетворены 51% опрошенных, 35% - частично удовлетворены, 11% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить;

- возможностью должностного продвижения удовлетворены 39% опрошенных, 26% - частично удовлетворены, 13% - не удовлетворены, 22% - затруднились ответить;

- возможностью профессионального роста удовлетворены 39% опрошенных, 26% - частично удовлетворены, 16% - не удовлетворены, 19% - затруднились ответить;

-  80% опрошенных частично удовлетворены размером заработка, 9% - не удовлетворены, 11% затруднились ответить;

- отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены 65% опрошенных, 26% - частично удовлетворены, 9% - затруднились ответить;

- отношениями с коллегами удовлетворены 33% опрошенных, 67% - частично удовлетворены.

Стабильную и удовлетворенную группу часть работников составляет 57% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время – 30%. Часть работников, не удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 8%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей трудовой деятельностью на предприятии и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 5% от числа опрошенных.

84% опрошенных считают, что  их знания, способности, профессиональные  навыки и возложенные на них  полномочия соответствуют друг  другу, а 16% считают, что навыки выше возложенных на них полномочий.

Самыми популярными ответами на вопрос «Выберите пять самых важных для вас характеристик работы» были:

- заработная плата (56%)

- благоприятные условия труда (47%)

- благоприятный психологический климат (31%)

- должностное продвижение (29%)

На вопрос «Существует ли система социальных льгот в вашей организации?» 78% опрошенных затруднились ответить, а 22% ответили «нет».

На вопрос «Какие социальные блага со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (92%) ответили: медицинское обслуживание, страхование от несчастных случаев, наличие спортивных учреждений.

На вопрос «Существуют ли в вашей организации формы морального поощрения?» 82% опрошенных затруднились ответить, а 18% ответили «да».

На вопрос «Какие виды морального поощрения со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (29%) ответили «устная благодарность».

Проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая на предприятии не совершенна. Об этом свидетельствует и процент текучести, который в 2013 году увеличился по сравнению с 2012 годом на 5% и составил 19%. На производственных предприятиях нормальной считается ежегодная текучесть персонала 7-10%, то есть процент текучести на предприятии отклонился от нормы.

Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа, проведенного опроса с сотрудниками и руководителями, были выявлены следующие проблемные зоны:

- В целом, показатели неудовлетворенности  по материальному и нематериальному стимулированию примерно одинаковы;

- Система коммуникаций, действующая  на предприятии, малоэффективна, в  коллективе между сотрудниками  часто возникают конфликты;

- Отсутствует практика  планирования карьеры персонала;

- Отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности;

- Слабо сформирована корпоративная  культура, не разработаны мероприятия  по ее развитию.

 

2.3 Влияние мотивации на  качество трудовой жизни работников предприятия ЗАО «Мантис»

Любая организация, независимо от ее размеров, форм собственности и видов деятельности сталкивается с проблемами в области мотивации трудовой деятельности персонала, что в последствии оказывает существенное влияние на их качество трудовой жизни.

Формирование и реализация программ по совершенствованию мотивации подразумевают увеличение уровня качества трудовой жизни. То есть процесс мотивации позволяет развивать степень удовлетворенности трудовой деятельностью работником, уменьшается количество прогулов, увеличивается эффективность труда и улучшается качество изготовляемой продукции.

Справедливое вознаграждение за труд и его признание обеспечиваются процессом мотивации. И тем самым возможно увеличение положительных показателей качества трудовой жизни работников. Справедливое вознаграждение за труд предполагается как основное условие обеспечения воспроизводства рабочей силы, так и процедура развития наиболее высоких человеческих потребностей, где это является одним из факторов трудовой мотивации.

Рациональный подход к оплате труда разных групп работников предполагает справедливое вознаграждение за труд в сфере качества трудовой жизни.

Общественная полезность труда работника является как материальным, так и моральным мотивационным фактором. Сотрудник любой организации должен быть уверен в том, что выполняет общепризнанную и полезную для людей работу, и тем самым он будет стараться выполнять ее лучше, с высоким показателем качества трудовой деятельности. При понижении чувства полезности выполняемой работы развивается чувство неуверенности и пропадает уважение к себе, что очевидно, приводит к низкому уровню показателей производительности труда.

Мотивация сотрудников предприятия также повышается путем мобилизация интеллектуального потенциала исполнителей, формируемая на учете экономических и социальных факторов, включенных в процесс увеличения показателей степени удовлетворенности трудом. Эта процедура мобилизации характеризуется, например, в таких организационных формах, как группах изменений показателей условий труда ближе к совершенным, группах, занимающихся формированием и реализацией рациональных предложений по совершенствованию процесса организации трудовой деятельности и его характерными чертами управления.

Путем исследования системы мотивации швейной фабрики ЗАО «Мантис» в ней были выявлены недостатки, которые взаимосвязаны с качеством трудовой жизни персонала предприятия. Анализ дал понять, что необходимо ввести реализацию различных видов нематериального стимулирования.

Чаще всего руководители предприятий, используют способы материального стимулирования, что является их ошибкой. Нематериальная сторона вопроса для большинства сотрудников этих компаний имеет большое значение, ведь если коллективу присуща отрицательная атмосфера, не учитываются социальные потребности каждого работника, отношения с начальством строятся на неуважении друг друга и никакого процесса самореализации, не гибкий график работы, никакого права выбора публичной благодарности и прочее, получаемый высокий заработок того не стоит, чтобы работать в данной организации. Работник достаточно быстро привыкает к получаемому заработку, что является главной проблемой в плане денежных поощрений. То есть происходит так, что работник довольно быстро теряет интерес к денежной мотивации.