Трудовой потенциал предприятия, его оценка и меры эффективного использования

            2.2   Расчет показателей по промышленному предприятию.

  Состояние кадров  и производительности труда на  промышленном предприятии за  отчетный период представлено  в следующих таблицах:      Таблица 1.1     

Число месяца	Списочная численность, человек	Не подлежат включению  в списочную численность, человек
1	350	3
2	353	3
3 суббота	349	3
4 воскресенье	362	3
5	362	3
6	362	3
7	400	3
8	374	3
9	372	2
10 суббота	380	2
11 воскресенье	369	2
12	373	2
13	359	2
14	360	2
15	360	2
16	382	2
17 суббота	391	-
18 воскресенье	403	-
19	400	-
20	389	-
21	391	-
22	350	-
23	372	2
24 суббота	349	3
25 воскресенье	354	3
26	369	2
27	390	2
28	404	2
29	400	2
30	390	2
31 суббота	363	2

  

Таблица 1.2

Показатель	Значение
Принято рабочих за отчетный период, человек	188
Уволено рабочих за отчетный период, человек	91
Количество рабочих работавших в 1 смену, человек	170
Количество рабочих работавших во 2 смену, человек	130
Количество рабочих работавших в 3 смену, человек	60
Годовой объем выпуска  продукции на предприятии, тыс. штук	550
Годовой объем валовой  продукции, млн. руб.	4,9

 

По исходным данным, за отчетный период приведенным в таблицах проведем расчет трудового потенциала представленного  предприятия в следующем порядке:

1. Определим количество работников предприятия, которые подлежат включению в среднесписочную численность, человек. Для этого из общего числа работников, входящих в состав списочной численности необходимо вычесть количество тех работников предприятия, которые не подлежат включению в списочную численность:

(350-3) + (353-3) + (349-3) + (362-3) + (362-3) + (362-3) + (400-3) + (374-3)+  +(372- 2) +(380-2) + (369-2) + (369-2) + (373-2) + (359-2) + (360-2) + (360-2) + +(382-2) + 391+ 403+ 400 + 398 + 391+ 350 + (372-2) + (349-3) + (354-3) +          +(369-2) + (390-2)+ (404-2) + (400-2) + (390-2) + (363-2) = 11531

2. Определим среднесписочную численность работников предприятия за отчетный период при работе по графику пятидневной рабочей недели, человек (1):

3. Определим средний оборот кадров по приему на работу, процентов (2):

4. Определим средний оборот кадров по выбытию, процентов (3):

5. Определим коэффициент общего оборота, процентов (4):

6. Определим коэффициент постоянства кадров (5)

Для определения коэффициента постоянства кадров сначала определим  численность списочного состава  работников за отчетный период, человек (6):

7. Определим коэффициент сменности рабочих (7)

Для этого произведем следующие  расчеты:

а) Определим общее число  рабочих, работавших в последний день отчетного периода путем суммирования количеств рабочих, работавших в первую, вторую, третью смены, человек:

б) Определим число рабочих, работавших в наиболее многочисленной смене, человек:

170 (по данным таблицы  1.2)

Следовательно, коэффициент  сменности рабочих равен:

8. Определим выработку на одного работающего .

Для этого произведем следующие  расчеты:

а)  Определим выработку  на одного работающего в натуральном  выражении, штук (8)6

б)  Определим выработку  на одного работающего в денежном выражении, руб. (9):

9. Определим плановую производительность труда одного человека, после увеличения объема производства продукции, руб./год (10):

10.  Определим численность работников предприятия в базовый период, человек (11):

11.  Определим численность работников после нового 5% - ого сокращения, численности персонала, человек. Для этого сначала определим, на сколько должна сократиться численность персонала в плановом периоде, человек:

    Численность работников  плановая составит, человек

12.   Определим абсолютный уровень плановой выработки, руб./год  (12):

13.  Определим прирост производительности. Для этого произведем следующие расчеты:

а)  Определим прирост  производительности труда в денежном выражении, руб./год (13)

             

б) Определим прирост производительности труда в процентном выражении, процентов

Примем 10752,69 за 100%, а  752,69 за  % отсюда найдем

, следовательно

  

 

3. Пути и методы повышения эффективности трудового потенциала предприятия.

Для более эффективного использования трудовых  ресурсов                     на  предприятиях рекомендуется создать комплекс стимулирующих мер.

На малых предприятиях в России методы мотивации имеют  ряд особенностей. Многие руководители строят систему мотивации только на изменении окладов сотрудников. Между тем, недооцененными остаются другие стимулы, в частности возможности  индивидуального планирования рабочего времени и выделения временного ресурса на свободный научный  поиск, удобные рабочие условия  труда, признание, моральные поощрения  успехов, оказание страховых, жилищных услуг. Современный взгляд на управление персоналом на основе стимулов основан  на пяти критериях.

В соответствии с концепцией управления персоналом существуют три  основных элемента, управляющих человеческим поведением: прошлый опыт (что делать), навыки и способности (как делать), мотивы - стимулы -  (зачем делать). И хотя прошлый опыт и навыки и  способности являются в какой-то степени объектом управления, мотивы заставляют искать наиболее эффективные  способы стимулирования работников в организации. Существуют четыре основных типа вознаграждения. Два типа вознаграждения работают на поощрение поведения, остальные два – на потерю интереса к нему. Отдача появляется тогда, когда люди получают что-то положительное от выполнения работы. Это может быть как внешним (благодарственные письма от руководства, продвижения, дополнительное премирование и другое), так и внутренним вознаграждением (удовлетворение или гордость за выполненное задание). Вознаграждение является единственным стимулом, поощряющим людей делать что- либо, потому что они этого хотят. А хотят они, потому что получают за это что-то ценное. Второе вознаграждение, усиливающее поведение – это отрицательное вознаграждение. Оно срабатывает тогда, когда человек делает что-либо только чтобы избежать неприятностей.

Как известно, дополнительные вознаграждения в виде так называемой тринадцатой зарплаты ежегодно выплачивается  работникам многих предприятий по результатам  финансово-хозяйственной деятельности. Это достаточно эффективная форма  мотивации. Зная о возможности получения  в конце года такого вознаграждения, работники стремятся к повышению  экономических показателей фирмы.

Но эта зарплата выплачивается  не просто так. Это было бы невыгодно  для предприятия. Для каждого  работника, руководителя, специалиста  определяется и утверждается руководителем  несколько конкретных показателей, отражающих степень его полезности для предприятия, которые и влияют на размер тринадцатой зарплаты. Количество этих показателей должно быть минимальным: не более двух позитивных, повышающих базовый должностной оклад, и  не более двух негативных, снижающих  размер базового оклада.

Исчезает уравниловка, ее место занимают мотивация и стимулирование работников к высокоэффективной  работе.

Позитивными показателями могут  быть:

• организация договора, который принес предприятию прибыль;
• внедрение новой системы стимулирования, позволяющей заинтересовать работников в более производительном труде;
• окончание вуза и другие.

К негативным показателям  можно отнести:

• срыв выполнения договора;
• прогул и другие.

После того как для каждого  работника определены показатели, нужно  установить степень их влияния на уровень вознаграждения в виде %, соответственно увеличивая или уменьшая базовый должностной оклад (БДО).

Так, можно предложить следующий  алгоритм введения  тринадцатой  зарплаты.

1. Дополнительное вознаграждение (тринадцатая зарплата) выплачивается один раз в год руководителям, специалистам и служащим по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
1. Размер тринадцатой зарплаты зависит:

а) от финансового положения предприятия;

б) от реального вклада работника  в конечные итоги деятельности предприятия. За основу берется БДО работника, устанавливаемый ему в соответствии со штатным расписанием, которое  затем корректируется в зависимости  от достигнутых им конкретных показателей (позитивных и негативных).

Для руководителей позитивными показателями являются:

1. выполнение договорных обязательств и увеличение оборота торговли;
2. обеспечение рентабельности выполненных договоров и всей финансово-хозяйственной деятельности.

Негативные показатели:

1. невыполнение отдельных договорных обязательств по вине руководства организации;
2. сокращение объема оборота торговли;
3. допущение случаев конфликтов в коллективе  (забастовок, невыплаты зарплаты и т.д.), а также нарушений дисциплинарного порядка  (прогулов, опозданий).

Для специалистов (экономисты, бухгалтеры) позитивными показателями являются: