Теоретические вопросы конкурентоспособности экономики страны на мировом рынке

2.2. Обеспечение  конкурентоспособности  экономики РФ на мировом рынке  за счет конкурентоспособности  отдельных предприятий

Конкурентоспособность страны в целом обеспечивается конкурентоспособностью каждого конкретного предприятия. А она, в свою очередь, может быть обеспечена двумя путями.

Конкурентоспособность по издержкам. Первый путь предусматривает обеспечение конкурентоспособности за счет низких издержек, что означает низкий уровень заработной платы граждан России, необходимость покупать низкокачественную продукцию полумертвых предприятий, защищенных запретительными таможенными пошлинами. Это означает, что рента с естественных монополий будет уходить не в государственную казну (и в конечном счете на пенсии и зарплаты бюджетникам), а на скрытые дотации неконкурентоспособной промышленности.

Выбирая этот вариант, Россия рискует стать аутсайдерами технологического развития, всегда следовать за лидером, в лучшем случае довольствуясь ролью «сборочного цеха» мировой экономики.

Конкурентоспособность по качеству. Второй путь обеспечения конкурентоспособности, путь, по которому движутся все развитые страны, - это поддержание конкурентоспособности за счет качества продукта, его новизны, эксклюзивности. Это не только путь борьбы за новые рынки товаров и услуг, это путь создания рынков.

Основные инструменты, имеющиеся в руках государства и позволяющие ему стимулировать модернизацию производств - это механизмы антимонопольной политики, таможенно-тарифные инструменты и регулируемые тарифы на услуги инфраструктурных монополий. Все они должны использоваться с целью повышения конкуренции.

Первый инструмент - антимонопольная политика. Здесь Правительству страны необходимо активизировать деятельность не только в рамках внутреннего рынка в целом, но и обратить пристальное внимание на местные монополии. При этом государственная активность недолжна стать серьезным барьером для объединения компаний.

Другой инструмент стимулирования конкуренции, а как следствие и модернизации производств - таможенно-тарифная политика.

Третий инструмент стимулирования модернизации производств, имеющийся в распоряжении государства, - регулирование деятельности инфраструктурных монополий. На сегодняшний день государство прямо или косвенно регулирует цены на продукцию и услуги железнодорожного транспорта, электроэнергетики, газовой монополии, предприятий жилищно-коммунального хозяйства. Стоимость этих товаров и услуг на сегодняшний день в разы ниже мировой. С одной стороны, ресурсы зачастую используются крайне неэффективно - стоит лишь вспомнить парящие коллекторы коммунальных теплотрасс или бесцельно сжигаемый на предприятиях дешевый газ. С другой стороны, предприятие лишается дополнительных стимулов к применению энергосберегающего, как правило, высокотехнологичного оборудования.

Перечисленные направления деятельности являются довольно сильными и одновременно жесткими стимулами для осуществления модернизации предприятий. Для многих компаний они могут быть критичны. Именно поэтому, наряду с мерами по стимулированию модернизации, необходимо создать максимально благоприятные условия для ее осуществления. Здесь имеются в виду благоприятный предпринимательский и инвестиционный климат, защищенность прав собственности, эффективное государство.

Административная реформа

Первое - проведение административной реформы в целях повышения эффективности государства.

Действовавшая административная система уже ставила под сомнение саму способность институтов исполнительной власти эффективно функционировать и, в том числе, реализовывать сами реформы.

Изменение структуры исполнительной власти - это только первый шаг административной реформы. Предстоит реализовать и следующие этапы: внедрение бюджетирования по результату, административных регламентов, стандартов качества предоставления услуг, процедур досудебного обжалования действий государственных чиновников. При этом необходимо особо отметить, что сокращая нецелесообразные государственные функции, четко регламентируя процедуры исполнения остающихся, мы минимизируем субъективное мнение чиновника при принятии решений, а значит, ставим серьезные препятствия коррупции в органах власти. И введение достойной оплаты труда государственных служащих - причем не просто по факту работы, а по ее результату - будет следующим этапом и повышения эффективности государственного управления, и борьбы с коррупцией.

Завершение налоговой реформы. Завершение налоговой реформы станет одной из основных задач нового Правительства. С удовлетворением следует констатировать, что за последние годы в реформировании налоговой системы был достигнут значительный прогресс. За прошедшие годы налоговое бремя постоянно снижалось, что принесло свои плоды.

Международный опыт деятельности ведущих компаний мира свидетельствует, что при всем разнообразии способов и методов достижения конкурентоспособности каждое предприятие (компания), достигшее конкурентных преимуществ, ведет себя определенным образом. Прежде всего конкурентное преимущество базируется на основе постоянных инноваций, нововведений, усовершенствований, причем по всей производственно-сбытовой, коммуникационной сети. Нововведения в стратегическом смысле рассматриваются самым широким образом. Они включают не только технологию, но и также новые способы и методы действий. Новшество может проявиться в новой конструкции, производственном процессе, подходе к маркетингу или в новом способе подготовки или организации. Некоторые новации создают конкурентное преимущество, когда компания предвидит совершенно новую покупательную способность или специально создает ее. Конкурентное преимущество может проявиться и в том случае, когда предприятие занимает те сегменты рынка, которыми пренебрегли конкуренты. Или же предприятие находит такую нишу на международном рынке, где из-за узости потребительской группы и ее специфичности установилась невысокая степень конкуренции.

Прочное конкурентное преимущество обычно достигается при наличии высококвалифицированных кадров и внутренних технико-технологических возможностей. Удержание конкурентных преимуществ требует постоянных капитальных вложений в подготовку специалистов, в повышение их образовательного и профессионального уровня.

Обеспечение надежного конкурентного преимущества у эффективно работающего, растущего предприятия в конечном счете требует глобального подхода к стратегии его развития. Международные продажи при этом рассматриваются не как дополнение, а как неотъемлемая и самостоятельная часть стратегии. Предприятие должно использовать глобальную стратегию, как только его ресурсы и конкурентное положение позволят это, если оно действует в глобальной отрасли или стремится к глобализации своего продукта.

Таким образом, к числу основных составляющих достижения международной конкурентоспособности предприятия относятся:

А. Рыночная эффективность.

Это основной компонент конкурентоспособности, заключающийся в максимально возможном удовлетворении потребностей рынка. Он базируется на выполнении ряда условий. Так, освоение зарубежного рынка диктует предприятию два основных подхода:

• стандартизация продукта и выигрыш в издержках производства;
• локальная адаптация к местному рынку с учетом запросов потребителей.

Либо их определенное совмещение. Практика показывает, что важным элементом рыночной эффективности является близость к потребителю, контакт с потребителем, клиентоориентированность. Некоторые бизнесмены считают, что клиентоориентированность присуща работе лишь сервисных компаний, например, банков, транспортных или консалтинговых фирм. Однако в действительности ориентация на клиента давно стала конкурентным преимуществом любого бизнеса. Ключевыми факторами становятся личные контакты при продаже, а также интенсивность послепродажного обслуживания.

В 90-е годы сложилась новая стратегия воздействия на потребителя — взаимодействие с ним, совместное воспитание потребителя конкурирующими фирмами путем максимального удовлетворения индивидуальных запросов каждого потребителя.

Основа этой стратегии — придание товару большого количества сопровождающих услуг, возможность для клиента получить максимум в пределах одной фирмы. Это позволяет создать круг постоянных потребителей, отдающих предпочтение данной продукции фирмы.

Параллельно с развитием стратегии клиентоориентированности в развитых странах формируются программные продукты, разработанные в соответствии с принципами CRM (Customer Relationship Management) — управление отношениями с клиентами. По данным опроса руководителей 500 крупнейших компаний мира, проведенного компанией «Accenture», в числе приоритетных задач этих компаний на первом месте стоит управление отношениями с клиентами — CRM. Этот программный продукт нацелен на оперативное удовлетворение запросов клиента.

Стратегия CRM строится на основе принятой компанией стратегии управления взаимоотношения с клиентами. Структура CRM включает в себя: бизнес-процессы, техническую базу, организационно-структурные решения. Целью разработки и внедрения новых бизнес-процессов обслуживания, продаж, маркетинга является обеспечение эффективного взаимодействия подразделений компании и ориентация компании в целом на удовлетворение запросов клиента, персонализацию обслуживания.

Техническая база охватывает комплекс технических и программных средств, позволяющих автоматизировать бизнес-процессы, снизить стоимость обслуживания, добиться высокой эффективности процесса взаимодействия с клиентом. Информационные системы CRM включают три основных группы:

• системы, поддерживающие взаимодействие с клиентом (обслуживание запросов клиента, продажи и маркетинг продуктов и услуг);
• системы, предназначенные для анализа клиентской базы. Они используются для накопления информации о клиентах и последующего ее анализа, для выявления различных клиентских групп, определения их потребностей в дополнительных продуктах и услугах компании;
• системы, позволяющие автоматизировать процесс продаж и маркетинга. Они обеспечивают полное управление процессом предложения продуктов: рассылка писем, сообщений по электронной почте, SMS, телефонный об-звон и т. д. Эти системы дают возможность обеспечивать надежную обратную связь.

Организационно-структурные решения. Реализация новых принципов и внедрение новых технологий диктует необходимость создания новых подразделений, которые должны быть полностью нацелены на взаимодействие с клиентами (операторские центры) и уточнение роли и места ряда существующих (продажи, маркетинг).

Ряд компаний, реализовавших принципы CRM, смогли существенно повысить эффективность маркетинговых затрат. CRM — системы позволяют своевременно обслуживать обширные и разнообразные по запросам клиентские сегменты без значительного увеличения расходов.

Вместе с тем внедрение информационных систем CRM большинства компаний заканчивается неудачей. В особенности это касается российских компаний, которые пытаются внедрить у себя данное новшество. Однако и на зарубежном рынке при использовании информационных систем CRM следует знать, что такая система, какой бы комплексной и насыщенной она ни была, не может сама по себе сделать организацию бизнеса эффективной, а компанию клиентоориентированной. Информационная система является важной, заметной, растущей составляющей, но все же только частью в общей бизнес-структуре CRM.

Для обеспечения рыночной эффективности нужна надежная и быстродействующая система обратной связи. Имея дело с многочисленными клиентами, партнерами, фирма должна располагать стабильной и актуальной информацией. Для этого необходимо задействовать все возможные средства, например, телефонные диалоговые системы, Интернет и др.

Особую роль при завоевании и удержании конкурентоспособных позиций играют ключевые рынки, на которых обычно и выступают главные конкуренты. Присутствие на ключевых рынках дает возможность фирме отслеживать тенденции развития отрасли и конкуренции, важные технологические изменения. Прочное положение на ключевом рынке способствует приобретению высокого авторитета фирмы.

Упор на уникальность характеристик предлагаемых товаров и услуг и их высокое качество для достижения конкурентоспособности особенно важен при нивелировании рыночных предложений в целом. Уникальное предложение дает возможность удовлетворять исключительные потребности клиента. Для этого необходимо создавать продукцию с соблюдением повышенных требований к качеству 4 стандартам, что способствует укреплению доверия клиента к предприятию. Растущая требовательность клиента заставляет предприятие доказывать преимущества своих товаров и услуг на основе объективных критериев.

Опыт успешных зарубежных компаний свидетельствует, что для обеспечения конкурентоспособности расходы на поддержание качества должны составлять не менее 15—20% совокупных производственных затрат.

Оптимизация издержек производства по предоставлению клиенту товаров и услуг является важным фактором конкурентоспособности фирмы. Для достижения оптимального уровня издержек следует рационально использовать международные разделения труда. Между странами и отраслями сохраняются существенные различия в уровнях издержек на разных этапах создания материальных ценностей. Поэтому необходимо, учитывая эти различия, расширять потенциал снижения затрат.

Международное разделение труда выгодно и в отношении снижения издержек и в области НИОКР.

Работа на внешнем рынке требует постоянной оценки соотношения издержек собственного производства и затрат на закупку аналогичной продукции. Постоянно поддерживаемая оптимизация затрат возможна лишь тогда, когда оценивается вклад каждой фазы производства в общий процесс создания материальных ценностей, а результат этого анализа сопоставляется с возможностями снабжения ресурсами в мировом масштабе.

Многообразие предложения и связанное с этим разнообразие модификации товаров и услуг во многом определяют внутрифирменную структуру издержек. Наиболее интенсивно количество модификаций возрастает на расширяющихся рынках. Практика показывает, что каждое удвоение этого количества увеличивает издержки на 20—30%. Поэтому необходимы концентрация усилий в производстве тех товаров, которые соответствуют основному профилю предприятия, упор на последовательное снижение числа модификаций и целенаправленную ориентацию на ключевых клиентов.