По  содержанию (предмету) стратегическое планирование обращается лишь к базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не только и не столько внешним результатам  деятельности предприятия, сколько  наращиванию его социально-экономического потенциала.

     Наконец, стратегию предприятия следует  отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении. Поэтому понятие «стратегия» носит более широкий и фундаментальный характер, чем понятие «политика».

     По  содержанию стратегия предприятия  должна охватывать решения в области  структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

     1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

     2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

     3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

     4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

     5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

     6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

     7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

     Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных  группировок отдельных частных  вариантов выбора направлений и  характера развития. Формирование стратегий  предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

     В целом комплекс стратегического  планирования включает в себя следующие  элементы: 
·   определение классификационных признаков стратегических вариантов; 
·   классификацию стратегий; 
·   формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов; 
·   определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов; 
·   формирование комплексных стратегических вариантов; 
·   определение критериев сравнения вариантов; 
·   анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности; 
·   выбор комплексной стратегии; 
·   определение критериев для пересмотра принятой стратегии; 
·   создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц; 
·   разработка механизмов реализации стратегии; 
·   разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.

     На  практике разработка стратегии –  это выполнение следующих этапов: 
·   уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики; 
·   анализ стратегического потенциала предприятия; 
·   определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования; 
·   анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования; 
·   позиционирование предприятия в зоне хозяйствования; 
·   определение технологической стратегии; 
·   формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия; 
·   формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия; 
·   анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия; 
·   разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия; 
·   разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия; 
·   определение стратегии управления.

     Эти этапы могут повторяться и  корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть  следующий принципиальный момент: в  первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия  должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия.

     Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии – достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

     Какой эффект дает стратегическое планирование для предприятий, которые уделяют  внимание разработке стратегии? Ответ на этот вопрос дает табл. 1.1.

     Таблица 1.1. Распределение вариантов ответов на вопрос о попытках  стратегического планирования по предприятиям с различным финансовым положением (в процентах)

     Анализ  таблицы достаточно наглядно показывает, что распределение практически  всех вариантов ответов на вопрос о попытках стратегического планирования совпадает с общим распределением предприятий по их финансовому положению. Исключение составляет только последний вариант ответа: здесь значительно меньше предприятий, оценивающих свое финансовое состояние как плохое. Возможно, это свидетельствует о вполне ощутимой выгоде стратегического планирования: почти 60% тех, кто считает, что без такого плана сейчас было бы очень трудно, оценивает свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время как среди выбравших другие варианты ответа эта доля в среднем вдвое меньше.

     В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. Разрабатываются и внедряются методы сетевого стратегического планирования, когда стратегия формируется одновременно и согласованно на нескольких технологически или функционально связанных предприятиях. Возникают целые «кусты» территориально близких или функционально связанных предприятий, действующих с учетом согласованной стратегической перспективы (такие группы предприятий получили название «бизнес-систем»). Вместе с тем редко стратегии носят достаточно комплексный характер, что существенно снижает их реальность, действенность и эффективность.

     Основная  задача описать составляющие элементы каждого раздела стратегии, возможности и последствия выбора того или иного варианта. При описании стратегии будем следовать той последовательности ее восьми направлений (разделов), в которой они были перечислены выше. Начнем с описания вариантов товарно-рыночной стратегии предприятия.

2. Сущность и виды  стратегии 

     2.1 Товарно-рыночная  стратегия 

     Под товарно-рыночной стратегией понимается комплекс стратегических решений, определяющих номенклатуру, ассортимент и объемы производства, а также способы продвижения и реализации продукции (товаров или услуг).

     Товарно-рыночная стратегия, как видно из определения, включает в себя две большие группы решений: решения, касающиеся непосредственно самого товара, производимого предприятием, и решения, касающиеся действий предприятия по реализации этого товара.

     Какие же решения в сфере определения  структуры и объемов производства относятся к стратегическим?

     В принципе все номенклатурные (т.е. касающиеся номенклатуры производства) решения  можно свести к следующим вопросам: 
- осваивать ли производство того или иного нового, т.е. не производившегося к моменту постановки вопроса, продукта (товара)? 
- отказаться ли от производства того или иного выпускаемого к моменту принятия решения продукта?

     Решение о постановке на производство нового вида товара относится к стратегическим, если выполнено одно или несколько  из следующих условий: 
·   данное изделие позволит предприятию проникнуть в новый значительный сегмент рынка (повысит его рыночный потенциал); 
·   выпуск данного изделия существенно улучшит деловой имидж предприятия; 
·   выпуск изделия станет «выигрывающим ходом» в конкурентной борьбе с другими производителями; 
·   освоение и реализация изделия позволят существенно улучшить финансовое состояние предприятия; 
·   реализация изделия позволит установить (поддержать) кооперационные связи с важнейшими поставщиками сырья, материалов или оборудования; 
·   освоение изделия связано с реализацией новых перспективных технологических процессов, повышает технико-технологический потенциал предприятия; 
·   освоение нового изделия потребует существенного роста квалификации персонала, объединения коллективных усилий работников предприятия (повышение социального потенциала); 
·   освоение изделия позволит на деле реализовать или проверить новые прогрессивные формы организации и управления производством (повышение организационно-управленческого потенциала предприятия).

     В качестве стратегических выступает обычно совокупность таких решений, в результате реализации которых предприятие приобретает новый «номенклатурный облик», переходит от одного номенклатурного типа к другому.

     Стратегические  решения в части номенклатурной стратегии заключаются в выборе одного из следующих вариантов: сохранение производящихся в настоящее время номенклатурных групп; расширение перечня групп; сужение перечня групп; исключение/включение групп в производственную программу. Основными факторами, влияющими на выбор типа специализации (диверсификации) предприятия, являются:  
устойчивость спроса на данный вид продукции;–  
эластичность спроса по– объему предложения; эластичность спроса по цене; возможность устойчивого обеспечения производства сырьем, материалами, электроэнергией; 
эластичность– цены поставляемых предприятию ресурсов по объему потребности; 
эластичность– поставок по цене оплаты сырья, материалов, энергии; 
острота конкурентной– борьбы на рынке данного товара; 
финансовое положение предприятия.