Совершенствование процесса разработки стратегического плана банка на примере Волго-Вятского банка ОАО «Сбербанк России»

 

Более наглядно направления развития Сбербанка  до 2014 года изображены на рисунке 2.3.

 

Рисунок 2.3 Цели и задачи до 2014 года

 

2.3 Организационно-экономический механизм разработки стратегического плана                                                                                                     

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план Волго-Вятского банка ОАО «Сбербанк» основывается на обширных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса банк постоянно занимается сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Функции стратегического планирования Волго-Вятского банка ОАО «Сбербанк» возложены на Комитет по стратегическому планированию при Наблюдательном совете управления ОАО «Сбербанк», который является одной из главных структур управления на данном предприятии.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

С помощью SWOT-анализа внешних и внутренних параметров разработчики стратегии:

- определяют возможности и угрозы;

- строят матрицу SWOT-анализа;

- выбирают сферы, требующие дополнительной работы;

- строят экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития банка.

По Портеру:

- определяют выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

- составляют прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

-разрабатывают мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые  компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

-определение  уникальных свойств организации  и ее конечного продукта;

-оценка коллективных  умений (совокупной системной компетенции)  работников организации; 

-фокусирование  внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

-обеспечение  невоспроизводимости стержневых  компетенций организации; 

-разработка  стратегии лидерства. 

Разработка  видения организации. Различные  состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность  параметров, определяющих положение  каждой конкретной организации, не позволяет  их систематизировать и формализовать  процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный  опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и  тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют  долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализуется процесс описания мечты и действительного состояния организации путем заполнения матрицы видения, где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Взгляд со стороны  направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри  направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших  проблем, определение ключевых компетенций  организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе  особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Совершенствование  процесса разработки стратегического  плана предприятия         на примере        Волго-Вятского банка ОАО «Сбербанк России»                 

 

3.1  Рекомендации по совершенствованию  разработки стратегического плана  предприятия                                                                                                            

 

Сбербанк сегодня – это большое количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

В то же время  работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных  недостатков, без преодоления которых  нельзя говорить о реализации его  потенциала развития. К ним относятся:

- низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

- исключительно низкий уровень производительности труда. По этому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий;

- низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда;

- децентрализация операций и функций поддержки.

Для выполнения миссии Банка и реализации сценария «модернизации» необходимо устранить  эти недостатки или свести их к  минимуму, что требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов. Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка рекомендуется сфокусировать на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

Принципиально важным направлением развития Банка  должны стать максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк должен стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка. С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом должен изменить очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продажи обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке.

Реализация  выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов  и систем и их перевод на новую  «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем. В результате используемые системы не только смогут «справляться» с масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Однако эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.

«Индустриализация»  позволит повысить эффективность, управляемость  и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов  «сверху вниз». Однако этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Необходимо сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений должна стать формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка, которое будет затронуто этим процессом, станет организация работы розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение. В Приложении 1 более подробно представлены основные преобразования в работе Банка в рамках стратегии развития до 2014 года по трем ключевым направлениям: ориентация на клиента, «индустриализации» систем и процессов и изменение идеологии управления на базе ПСС.

Если Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, то необходимо выделить развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом нужно понимать, что развитие международного присутствия Банка и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас.

Из всего  вышесказанного можно сделать некоторые  обобщающие выводы, показать самые  видимые и значимые недостатки и  возможные пути решения. Прежде всего, это низкая эффективность работы банка вследствие слабой автономии филиалов и недостаточной автоматизации процессов обслуживания. Большинство вопросов не могут решаться на местах, управляющие филиалов не имеют подобных полномочий, а многочисленные запросы и подтверждения в головные центры сильно тормозят работу как центральных, так и дочерних подразделений банка. Также сильно замедляет работу недостаточная эффективность по обслуживанию клиентов банка. Имеются ввиду зачастую большие очереди к кассам, наличие у определенной категории граждан сберегательных книжек, обременительных для Банка в обслуживании, и прочие пережитки тех времен, когда Банк был единственным в стране. В условиях рыночной экономики главным фактором и смыслом деятельности любой коммерческой организации является выручка, для чего необходимо конкурировать на высоком уровне и предоставлять своевременно и на должном качественном уровне продукцию и услуги, однако по качеству и удобству предоставления своих услуг Банк занимает отнюдь не лидирующую позицию не только в мире, но уже и в нашей стране. Прежде всего необходимо изменить политику Банка в области предоставления филиалам несколько больших, нежели сейчас, полномочий, модернизировать, а если невозможно, ликвидировать, заменить тормозящие процессы, ввести большую степень автоматизации при предоставлении услуг. Некоторые шаги в этих направлениях уже есть, но они недостаточны, менее быстрые и своевременные, нежели необходимо. О последнем направлении развития, а именно о большем продвижении и закреплении на международном рынке, говорить как об одном из основных направлений вряд ли приходится, так как Банк неконкурентоспособен с другими мировыми крупнейшими финансовыми учреждениями, и прежде всего необходимо решить проблемы внутригосударственного масштаба. Достойная конкуренция на мировом уровне – стратегия долгосрочная, возможная лишь после решения менее масштабных стратегических задач.