Совершенствование процесса разработки стратегического плана банка на примере Волго-Вятского банка ОАО «Сбербанк России»

3) Анализ альтернатив  в рамках выбранной общей стратегии  организации и оценка степени  их пригодности для достижения  главных целей.

Шаги определения  стратегии:

− уяснение текущей стратегии;

− анализ внешних  факторов;

− анализ внутренних факторов;

− анализ портфеля продукции;

− выбор стратегии (определение целей, интересов, ресурсов);

− организация  выполнения стратегии.

Одним из важнейших  вопросов формирования рыночной стратегии  фирмы является анализ конъюнктуры.

Конъюнктуры −  это сложившаяся экономическая  ситуация, включающая соотношение между  спросом и предложением, движением  цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические  показатели.

Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневрированием ресурсов и изменением выпуска товара. Продуктами этих усилий маркетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных прогнозов, маркетинг стремится предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность рыночного мира. При этом маркетинг, с одной стороны, тщательно следит за конкурентами на рынке, выявляет их преимущества и слабости, а другой − прогнозирует конкурентоспособность своего производства и товара. В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведём два высказывания известных учёных: “Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня” (П.Друкер), “Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела” (Ф.Бэкон).

К принципам  планирования относятся следующие:

− ранжирование объектов планирования по их важности;

− вариантов  планов;

− сбалансированность планов;

− согласованность  планов с параметрами внешней  среды системы менеджмента;

− адаптивность планирования;

− преемственность  стратегических и тактических планов;

− социальная ориентация (соответствия плановых показателей  объектов требованиям по экологичности, эргономичности, безопасности);

− экономическая  обоснованность плановых показателей  с учётом неопределённости будущих  ситуаций;

− обеспечение  обратной связи системы планирования в цикле управления;

− автоматизация  системы планирования;

− обеспечение  достижимости плановых показателей.

Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического  маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: что производить; с какими конкретными показателями качества и ресурсоёмкости объекта в сфере его потребления; для кого производить; по какой цене; в каком количестве; кому производить; в какие сроки?

На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих товаров, дереве показателей конкурентоспособности фирмы.

 

1.3. Методика  составления, структура и содержание  стратегического плана предприятия  

План - это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономической деятельности организации и всех его подразделений.

Стратегический  план- программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.

Стратегический  план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации.

Именно стратегический план придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Горизонт стратегического  планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом организации, ее особенностями. На данный момент в зарубежной литературе представлено несколько методик разработки стратегического плана развития организации, многие из которых были переработаны отечественными учеными применительно к особенностям хозяйствования российских организаций. Рассмотрим наиболее успешные из них.

Р. А. Фатхутдинов предлагает разрабатывать систему стратегических планов организации, состоящую из планов двух уровней:

1) стратегия организации на период;

2) стратегические  планы, раскрывающие стратегию  организации и обеспечивающие  достижение стратегических целей организации на тот же период (разделы «Стратегии организации»).

В составе «Стратегии организации» как комплексного планового документа предполагается следующее.

1. Оглавление.

2. Предисловие  (исполнительное резюме).

3. Описание организации.

4. Стратегия маркетинга.

5. Стратегия  использования конкурентных преимуществ  организации.

6. Стратегия  обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия  развития производства.

8. Стратегия  обеспечения производства.

9. Стратегический  финансовый план организации.

10. Стратегия  международной деятельности организации.

11. Стратегия  развития системы менеджмента.

12. Организация  реализации стратегии организации.

13. Приложение.

Стратегию маркетинга можно считать основополагающей частью стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития организации формируются  именно на стадии стратегического маркетинга.

А. Б. Идрисов отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Он предлагает следующую схему разработки стратегического плана маркетинга, представленного на рис. 1.2.

 

 

 

Рис. 1.2 Схема разработки стратегического плана организации

Стратегический  план маркетинга включает.

1. Миссию стратегической  бизнес-единицы (SBU). (Общее описание, основные направления деятельности  и задачи, решаемые SBU, отличительные  особенности.)

2. Обзор финансовых  результатов SBU. (Объем продаж / оборот, маржа, прибыль.)

3. Обзор рыночной  ситуации. (Потенциал рынка, его  основные сегменты, движущие силы конкуренции.)

4. Результаты SWOT-анализа. (Для сегментов рынка.)

5. Результаты  сегментного анализа. (Анализ прибыльности каждого сегмента  товаров, территорий, каналов сбыта, заказчиков, целевых групп потребителей.)

6. Результаты  портфолио-анализа. (Результаты SWOT-анализа  и сегментного анализа должны  суммироваться в матричных моделях.)

7.  Стратегические цели маркетинга на этапе планирования. (Gap-анализ, стратегии Ансоффа и Портера.)

8. Стратегии  маркетинга для сегментов рынка. (Стратегии 4 Р.)

9. Сегментный  анализ и портфолио-анализ на  планируемый период. (Процедуры сегментного  анализа и портфолио-анализа должны  быть проведены для каждого периода планирования: если стратегический план составляется на три года вперед, то результаты анализа должны приводиться на конец каждого года.)

10. Требуемые  ресурсы (бюджет).

Основным недостатком  данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования. Данный план включает на весь комплекс общих целей, только те, которые связаны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы, являющиеся полноправными равновесными частями наряду с планом маркетинга.

Т. П. Любанова предлагает построение стратегического плана в форме концепции, содержащей:

1) результаты  стратегического анализа (краткое  изложение выводов SWOT-анализа);

2) стратегию организации:

- базовую стратегию (по результатам стратегического анализа),

- синергический бизнес-портфель (по результатам СЗХ),

- функциональные стратегии (по результатам технико-экономического планирования);

3) программы  стратегического плана;

4) финансовый план предприятия (долгосрочный);

5) основные показатели  стратегического плана (как ориентиры  достижения стратегических целей).

Автор данной концепции  акцентирует особое внимание на выделении  стратегических зон и центров  хозяйствования, поскольку именно они  могут дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.

Структура стратегического  плана, предложенная Ильиным А. И., представлена в табл. 1.1. и включает восемь разделов.

Таблица 1.1 Структура стратегического плана

Раздел 1 отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.

Задача раздела 3 стратегического плана ¾ оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия.

В разделе 4 должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.

Раздел 5ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.

Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т. д.

В разделе 7 приведен перечень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в перспективе.

Раздел 8  подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.

При составлении  стратегического плана развития организации необходимо учитывать весь громадный опыт советской школы. Руководствуясь конкретными цифрами, разработанными государственными органами планирования, организации формировали проекты пятилетних планов экономического и социального развития с распределением заданий по годам. Пятилетние планы составлялись на основе научно обоснованных норм и нормативов, затрат труда, сырья, материалов и топливно-энергетических ресурсов, а также нормативов использования производственных мощностей и удельных капитальных вложений. Пятилетний план включал следующие разделы.

1. Общие положения  (показатели, лимиты, нормативы).

2. План производства.

3. Техническое  развитие производства, повышение  его эффективности.

4. Нормы и  нормативы.

5. Капитальные  вложения и капитальное строительство.

6. Материально-техническое обеспечение.

7. Труд и кадры.

8. Прибыль, рентабельность  и себестоимость продукции.

9. Фонды экономического  стимулирования.

10. Финансовый  план.

11. Социальное  развитие коллектива.

12. Охрана природы  и рациональное использование  природных ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

2  Практика разработки стратегического  плана банка на примере Волго-Вятского банка ОАО «Сбербанк России»

2.1  Особенности процесса стратегического  планирования в Волго-Вятском банке ОАО «Сбербанк России»

 

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. По данным журнала The Banker (1 июля 2009 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира. Волго-Вятский банк Сбербанка России является наиболее крупным и динамично развивающимся банком региона. Банк располагает разветвленной филиальной сетью, которая включает более 2 300 филиалов, что обеспечивает максимальное удобство доступа к банковским услугам для каждого клиента. Волго-Вятский банк осуществляет обслуживание клиентов на территории Нижегородской. Кировской, Владимирской областей, Чувашской и Мордовской республик, республик Татарстан и Марий-Эл.