Совершенствование процесса разработки стратегического плана банка на примере Волго-Вятского банка ОАО «Сбербанк России»

Для разработки плана развития Волго-Вятского банка ОАО «Сбербанк России» необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия.

Таблица 2.1 - Матрица SWOT-анализа Волго-Вятского СБ РФ

Силы	Слабости
S1 – Работа  с клиентами: опыт массового  обслуживания	W1 – Управление: консерватизм системы и
клиентов, обширная клиентская база.	управления, высокий  уровень бюрократизации.
S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень	W2 – Организационная  структура: масштабность,
сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура.	громоздкость  структуры. Невозможность
S3 – Репутация  банка: кредитный рейтинг	принимать оперативные  решения в филиалах.
инвестиционного уровня, высокая репутация банка.	W3 – Кадровая  политика: текучесть кадров на  низших должностях.
Возможности	Угрозы
O1 – Кредитование  физических лиц: расширение рынка	T1 – Региональные  банки: развитие региональных
потребительских кредитов.	банков.
O2 – Кредитование  юридических лиц, инвестирование:	T2 – Рискованность:  высокие темпы роста не
рост инвестиционной активности предприятий.	только объемов  кредитования, но и рискованности
O3 – РЦБ: перспективы  работы на расширяющемся	данных операций.
РЦБ.	T3 – Экономический  кризис: высокая вероятность возникновения  экономического кризиса за рубежом, его негативное влияние на российскую экономику.

 

Таблица 2.2. Динамика важности параметров

	Настоящее	Будущее	Перспектива
Силы
S1 – Работа  с клиентами	0,40	0,40	0,47
S2 – Персонал	0,30	0,20	0,24
S3 – Репутация  банка	0,30	0,40	0,43
Слабости
W1 – Управление	0,25	0,30	0,35
W2 – Организационная  структура	0,49	0,30	0,40
W3 – Кадровая  политика	0,25	0,37	0,25
Возможности
O1 – Кредитование  физических лиц	0,40	0,30	0,41
O2 – Кредитование  юридических лиц, инвестирование	0,40	0,46	0,38
O3 – РЦБ	0,20	0,25	0,18
Угрозы
T1 – Региональные  банки	0,20	0,35	0,38
T2 – Рискованность	0,46	0,29	0,19
T3 – Экономический  кризис	0,35	0,28	0,28

Параметр S1. Сбербанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В  будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С  развитием банковского рынка  в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий  кредитный рейтинг в настоящем  не имеет большого значения с точки  зрения клиентов, в частности в  силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского  обслуживания в настоящем имеет  относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство  Сбербанка, его авторитет среди  население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Параметр W2. Организационная  структура банка со временем будет  только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть  кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, вт. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Развивающийся  рынок ценных бумаг будет иметь  особое значение для деятельности банка  в перспективе 

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее  время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой  объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической  ситуации обуславливает рост рискованности  кредитования.

Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в  мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную  экономику, однако определенность данного  параметра нельзя оценивать с  высокой точностью.

 

Количественная  оценка каждой ячейки SWOT анализа приведена в таблице 2.2, более наглядно она представлена на рисунке 2.1 для трех горизонтов планирования.

Рисунок 2.1. Динамика количественной оценки ячеек  матрицы SWOT-анализа

 

Заметно, что  совокупная оценка возможностей работы банка во всех трех случаях превосходит угрозы. Вместе с тем, условия таковы, что слабости банка с течением времени приобретут все большее значение при небольшом увеличении сил банка

Каждая точка  диаграммы определяется двумя координатами: (координата 1 – разность между суммами по параметрам (U) сил и слабостей, координата 2 – разность между суммами по параметрам (U) возможностей и угроз). Направление развития SWOT свидетельствует о росте разрыва между совокупной значимостью положительных и отрицательных параметров.

Проектирование  стратегий на основе разработанной  ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим  образом.

Рисунок 2.2 – Динамика параметров SWOT для  Волго-Вятского банка Сбербанка  России

 

На основе ранее  созданной SWOT-матрицы проектируются  стратегии четырех типов:

1. Стратегии вида SO – силы-возможности.
2. Стратегии вида ST – силы-угрозы.
3. Стратегии вида WO – слабости-возможности.
4. Стратегии вида WT – слабости-угрозы.

На основе проведенного SWOT-анализа разработаем основные стратегии, которые представлены в таблице 2.3, для каждой из них указана сокращенная запись параметров. При этом будем использовать наиболее значимые факторы.

Таблица 2.3. Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

SO1: S1 S2 O1 O2 –  Расширение масштабов работы  с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе	WO1: W2 O1 O2 – Повышение  свободы принятия решений на местах в части кредитования физ. лиц, индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать информационную базу Сбербанка
SO2: S2 S3 O2 O3 –  Увеличение величины операций на РЦБ, разработка и осуществление инвестиционных проектов	WO2: W1 W3 – Снижение  требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста, в частности, при работе на РЦБ
Профессионализм сотрудников обеспечивает
перспективность и эффективность
разработки  данных направлений. Высокий
кредитный рейтинг  служит одним из стимулов
работы зарубежных инвесторов и банков со
Сбербанком.
ST1: S1 S2 T1 T2 –  Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин. состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежного влияния	WT1: W1 W2 T2 – Совершенствование  системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов
ST2: S1 S3 T1 – Использование  главных преимуществ по отношению  к региональным конкурентам: опыт  работы и высокая репутация.	WT2: W3 T1 – Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров

 

Из всего  вышесказанного можно сделать некоторые основные выводы. Сбербанк – крупнейший банк России, но его политика несколько консервативна, чувствуются пережитки советских времен. Ранее этот банк был единственным в стране, людям приходилось ему доверять, присутствовала мощная поддержка государства, но в условиях рыночной конкуренции такая стратегия нежизнеспособна. Практика показывает, что банку доверяют в большей степени люди «старой закалки», но для привлечения новых клиентов и для корректировки застоявшегося образа необходима более активная стратегия развития.

 

2.2 Характеристика  стратегического плана   Волго-Вятского банка ОАО «Сбербанк России»

 

         Сбербанк сегодня – крупнейшая финансовая компания в России и одна из самых влиятельных в мире, поэтому для удержания, закрепления и увеличения своих позиций необходима продуманная многоуровневая стратегия динамичного развития, включающая в себя как количественные (завоевание новых рынков), так и качественные (совершенствование обслуживания) характеристики. При ознакомлении с миссией банка становится понятным, что руководство банка также это прекрасно осознаёт.

 Миссия:

Мы даем людям  уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

 Наша миссия  подчеркивает  важнейшую роль Банка в экономике России и нашу особую социальную роль в обществе — поддержание в нем

уверенности, надежности и стабильности. Миссия Банка однозначно

определяет, что  наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей нашей деятельности как организации.

 Миссия устанавливает  амбициозную цель наших устремлений — мы хотим стать одной из лучших финансовых компаний мира. Она также подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники и насколько реализация его целей невозможна без реализации личных и профессиональных целей людей, работающих в нем.

 Высокие  цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей. Наши ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые мы будем предъявлять

к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Наши ценности — это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. На основе этих ценностей будут создаваться и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться  системы управления внутри Банка, а также взаимоотношения Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами.

Реализация  стратегии развития позволит Банку  укрепить позиции на

российском  рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:  

1. Финансовые  результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году

более чем в  три раза при снижении отношения  операционных затрат

к чистому операционному  доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

    2.  Положение на российском  рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

3.    Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие

в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству

обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

4.    Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема

и значимости  международных операций за счет роста  на рынках стран 

СНГ и Восточной  Европы, постепенного увеличения присутствия  на

рынках Китая  и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной

за пределами  России, до 5—7%, в том числе за счет дополнительных

приобретений.

  Успешное  достижение поставленных целей будет способствовать росту рыночной капитализации и выдвижению Банка в число лидирующих

финансовых  институтов мира.

Таблица 2.4 Детализация основных  направлений преобразований  в рамках стратегии

Ориентация  на  клиента	«Индустриализация»  систем  и процессов	ППС как идеология управления
Розничный бизнес
Интегрированное предложение продуктов и услуг  вокруг текущего счета (лояльность, перекрестные продажи) Развитие каналов  продажи  и обслуживания, миграция транзакций  в удаленные  каналы Значительное  повышение  качества обслуживания Развитие бренда («позитивное доверие») Дифференцированные  сегментные и региональные стратегии	Промышленный подход к риску и  процессу  кредитования («Кредитная фабрика») Cистемы и  процессы CRM мирового класса	Развертывание новой моде- ли работы ВСП  на базе ПСС  (эффективность,  продажи,  качество, высвобождение  времени персонала)
Корпоративный бизнес
Дифференциация  и выстраивание работы  с тремя сегментами — крупные, средние и малые  предприятия Комплексный подход к продажам и обслуживанию на основе модели клиентских менеджеров (КМ) Развитие  продуктового предложения по всем категориям  продуктов, включая РКО, финансирование оборотного капитала, структурированные и  инвестиционно- банковские  продукты	Формализация  и индустриализация системы аналитической  оценки кредитного риска. Систематизация  клиентской работы (планирование, мониторинг, оценка результатов	Внедрение ПСС  для оптимизации процессов, использования времени КМ и работы сети (обслуживание малых предприятий) Управление  продажами на базе ПСС
Операционная  деятельность
Реинжиниринг  процессов — ориентация на потребности клиента, а не проводки и балансы	Внедрение единой операционной модели, стандартизация процессов, продуктов  и регламентов Консолидация  операционных функций в совместных сервисных центра	ПСС как основа для постоянного совершенствования  операционной  деятельности (после завершения первоначальной консолидации)
Управление  рисками
Упрощение процедур (например, меньше документации и  времени  ожидания для малых предприятий) «Облегчение»  кредитных  продуктов Банка  для розницы Создание условий  для более агрессивной коммерческой политики Банка за счет укрепления функции рисков	Ликвидация  пробелов и устранение избыточных механизмов контроля по операционным рискам Консолидация  и укрепление функций управления кредитными рисками Формализованная оценка кредитного риска  и ее увязка с ценообразованием Развитие систем управления активами и пассивами  и систем управления рыночными рисками		Оптимизация процессов  и процедур в  области управления рисками
Информационные  технологии
Сквозные системы  отчетности и управления отношениями  с клиентами (MDM, DWH, CRM) Четкая увязка приоритетов ИТ и бизнеса	Промышленные  системы в масштабах всего  Банка (ERP, фронтальные системы, DWH, MIS) Консолидация  инфраструктуры (ЦОД) Внедрение проектных  методов управления Эволюционное  развитие приложений на основе  четырех АБС до 2014 года Подготовка  к переходу на единую платформу				Использование ПСС для оптимизации всех элементов технологического цикла
Организационная модель
Переход от продуктовых к клиенто-ориентированным  бизнес-блокам с ответственностью за финансовый результат Укрепление  вертикали продаж и обслуживания Создание подразделений, отвечающих  за конкретные сегменты клиентов в  розничном и корпоративном блоках	Унификация  моделей управления в ТБ Поэтапная консолидация функций (бэк- и  мидл-офиса, ИТ и др.) и их вывод из ОСБ, ГОСБ и в отдельных случаях из ТБ Укрепление  и развитие ряда «недостающих»  функций (в частности, продажи и  обслуживание			Эффективность, инициативность и постоянное совершенствование  как часть  корпоративной культуры