Совершенствование кадровой политики предприятия

Чтобы рассчитать удельный вес, я применила данную формулу:

Удельный вес = (численность персонала определенной категории

        возраста (образования) / вся численность персонала) * 100%       (5)

Из таблицы 2.3.4 видно, что в Псковской таможне наибольший удельный вес в 2014 году составляет персонал в возрасте от 31-40 лет, их численность составляет 508 человек. [2, c. 164]

Данные таблицы 2.3.4 показывают, что большая часть персонала имеет полное высшее образование. Их удельный вес в 2014 году составляет 65,48 %, в 2013 году – 61,19 %. Среднее специальное (профессиональное) образование в 2013 году имели 175 человек, что составляет 18,65 %, в 2014 году -146 человек. Неполное высшее образование имеют 146 человек в 2013 году, 138 – в 2014 году.

Таблица 2.3.5

Движение персонала в Псковской таможне 2013-2014 года

Показатель	Годы		Отклонения по сравнению
	2013	2014	2013 года с 2014 годом
Численность персонала на начало года	964	952	-12
Принято на работу	6	4	-2
Уволились	18	11	-7
Среднесписочная численность работающих всего	952	945	-7
Коэффициент оборота по приему работников	0,006	0,004	-0,002
Коэффициент оборота по увольнению работников	0,019	0,012	-0,007
Коэффициент общего оборота кадров	0,025	0,016	-0,009
Коэффициент текучести кадров	0,019	0,012	-0,007
Коэффициент постоянства кадров	0,99	1,00	0,01
Коэффициент замещения	-0,013	-0,007	0,006

Коэффициент оборота по приему работников = количество принятых

         человек на работу / среднесписочная численность работающих всего (6)                  

Коэффициент оборота по увольнению работников = количество

       уволенных  человек / среднесписочная численность работающих всего (7)

Коэффициент общего оборота кадров = коэффициент оборота по

приему работников + коэффициент оборота по увольнению работников   (8)

Коэффициент текучести кадров = количество уволенных человек /

                         /среднесписочная численность работающих всего   (9)

Коэффициент постоянства кадров =(численность персонала на начало года – количество уволенных работников) / среднесписочная численность

работающих всего   (10)

Коэффициент замещения = (количество принятых человек на работу –

количество уволенных человек) / среднесписочная численность

работающих всего   (11)

По данным таблицы 2.3.5 видно, что в Псковской таможне коэффициент текучести персонала невысок. [11, с.49]

В 2013 году по сравнению с 2014 годом на государственную гражданскую службу было принято больше на 2 человека, и уволено больше на 7 человек. Коэффициент текучести кадров в 2013 году равен 0,019, что на 0,007 больше чем в 2014 году. Коэффициент по приему кадров в 2014 году по сравнению с 2013уменьшился на 0,002 и составляет 0,004.

Показатель приема кадров за период с 2013-2014 год ниже показателя их выбытия, по большей степени, это связано с сокращением численности персонала.

Коэффициент общего оборота кадров в 2014 году составил 0,016, что на 0,009 ниже, чем в 2013 году. Это свидетельствует о том, что в 2014 году персонал менялся реже, чем в 2013, что положительно сказывается на качестве работы, так как не возникает необходимости, затрачивать время, в связи с обучением нового сотрудника и ознакомлением его с новым рабочем местом. [3, с. 501].

Подводя итоги, можно сделать вывод, что в Псковской таможне нет проблем с недостатком кадров.

Конечно, численность персонала в 2014 году понизилась, вместе с тем, квалификационный уровень сотрудников уменьшился в 2014 году по отношению с 2013 годом. Но из проведенного анализа видно, что коэффициент текучести кадров в 2014 году уменьшился по сравнению с 2013 годом – это свидетельствует об улучшении деятельности кадровой службы, о том, что она работает над совершенствованием кадровой политики.

Таким образом, кадровая служба Псковской таможни, за анализируемые года, начала работать эффективнее, и с результативностью кадровой политики, будет увеличиваться квалификационный уровень и коэффициент постоянства персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Проблемы кадрового обеспечения в Псковской таможне и мероприятия по их решению

 

Наперекор отчетливо сформулированному устройству кадрового управления таможни, и большой направленности и цели службы, имеются трудности кадрового обеспечения, которые нужно урегулировать.

В своем большинстве они не представляютсявнезапными, так как длительное время в страненеутешительная политическая, экономическая и социальная атмосфера.

Таблица 2.4.1

Проблемы кадрового обеспечения и пути их решения

№	Проблема	Решение
1	Несправедливое распределению материальных выплат.	Усовершенствованиясистемы материального стимулирования можно достичь с помощью следующих направлений: создать независимую службу по оценке вкладов труда работников и по распределению премий; наиболее развить дополнительные средства стимулирования: обеспечение жильём, либо специальные программы ипотечного кредитования для сотрудников и должностных лиц таможенных органов.
2	Застой кадров.	Повышение ротации кадров. Данное мероприятие необходимо, так как при ротации сотрудник и сам набирается опыта и знаний, и может передавать свои знания и опыт новым коллегам. Это повышает качественную составляющую кадрового обеспечения таможенных органов. Нельзя забывать также о том, что с позиций многих психологов любому работнику необходимо периодически менять коллектив.

 

 

Продолжение таблицы № 2.4.1

3	Невысокая популярность службы в таможенных органах.	Повышение имиджа таможни. Можно достигнуть с помощью таких мероприятий, как: проводить «дни открытых дверей» для учащихся школ и желающих; организовывать встречи потенциальных кандидатов для работы в таможне с сотрудниками кадровых служб таможенных органов; создать и поддерживать положительный имидж работника таможенных органов путём привлечения средств массовой информации: печать, радио, телевидение, интернет.
4	Не высокое развитие гибкости системы кадрового обеспечения таможенной службы.	Направления, которые нужно постоянно развивать и усовершенствовать в кадровой деятельности: произвести изменения в критериях набора сотрудников на конкурсной основе. Например, ввести систему всестороннего тестирования, проверяющую не только профессиональную компетенцию, но и морально-личностные качества испытуемых; изменить подход к набору персонала самой кадровой службы; проработать систему привлечения временных работников.
5	Возникновение большого количества структурных подразделений внутри самой организации.	Для решения этой проблемы, необходимо проработать реструктуризацию таможенных органов в следующих направлениях: разделить на независимые друг от друга функциональные подразделения: по работе с действующими и уволенными кадрами, по работе с персоналом, по набору нового персонала; создать подразделение по работе с временно привлекаемыми специалистами (экспертами).
6	Высокое количество управленцев.	Чрезмерный рост управленческого персонала следует регулировать созданием новой системы организации работы таможни - внедрение проектной системы работы. Конечно, это применимо не ко всем подразделениям таможенных органов.
7	Коррупция.	В настоящее время, идет работа по борьбе с коррупцией. В данную программу, включены такие мероприятия, как: Материальное стимулирование; Помощь семьям и т.д.

 

Продолжение таблицы № 2.4.1

8

Не у всех сотрудников, образование соответствует специальности.

В связи с этим, можно вести работу по следующим направлениям: внедрять подготовку по специальности «Таможенное дело» в средне специальных учебных заведениях (колледжах и техникумах). расширить диапазон экономических специальностей в высших учебных заведениях за счёт введения специальности «Таможенное дело». обеспечить тесную связь обучающихся с таможенными органами: устройство на практику; преподавание дисциплин сотрудниками таможни и др. усовершенствовать систему переподготовки кадров таможенных органов: создать условия для регулярного обучения и самообучения специалистов и руководителей. сделать возможным стажировку и обучение за границей РФ.

 

Исходя из полученных данных таблицы 2.4.1, наличие уклона проблем в большей степени не количественный, а качественный, но количественный моменттакже может фигурировать в скрытом виде: в таможнеслужатсотрудники пенсионного возраста.[10, с. 118]

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, подводя итоги изучения данной темы, можно сделать вывод о том, что определение целей по осуществлению кадровой политики таможенных органов обращено на экономическую безопасность таможни, вдобавок образование доходной части федерального бюджета, целиком подчиняется от реализации единой кадровой политики Федерального Таможенного Союза Российской Федерации.

В общем, для наилучшей деятельности персонала, кадровая служба должна эффективно выполнять, следующие функции: подбор и расстановку персонала, мотивировать, обеспечивать компенсации и льготы, обучать сотрудников, развивать их потенциал.

Разработка кадровой политики включает в себя два уровня:

• Региональный;
• Внутрипроизводственный.

Сущность внутренней кадровой политики представляется:

• В оснащении высококвалифицированными трудовыми ресурсами, а именно их поиск, отбор и привлечение в организацию;
• В усовершенствовании навыков и знаний персонала, а именно – профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
• В улучшении мотивации кадров, для этого, в первую очередь, необходимо: создать условия безопасности, развить систему социальных выплат и премирования сотрудников.

Фундаментом кадровой политики является обособленное, последовательное, организационное, четко определенное поведение управления возможностями персонала. Оно показывает создание перспективного применения трудового потенциала.

Существуют следующие виды кадровой политики:

• В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата, может быть пассивной, реактивной, превентивной и авантюристической;
• В зависимости от механизмов руководства активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической;
• В зависимости от направленности – открытой и закрытой.

Формирование кадровой политики заключается в:

• подготовке проектов нормативных актов по вопросам прохождения службы, выработке рекомендаций и их реализация;
• количественном и качественном анализе персонала аппарата государственного органа; статистическом учете персонала и ведении банка данных по категориям, должностям и квалификации;
• разработке критериев оценки профессиональной деятельности государственных служащих, продвижении по службе и квалификационных требований к ним.

Проведенное исследование по анализу кадровой политики Псковской таможни позволяет сделать следующие выводы:

• В Псковской таможне нет недостатка кадров.
• Коэффициент текучести кадров в 2014 году уменьшился по сравнению с 2013 годом – это свидетельствует об улучшении деятельности кадровой службы, о том, что она работает над совершенствованием кадровой политики.
• Таким образом, кадровая служба Псковской таможни, за анализируемые года, начала работать эффективнее, и с результативностью кадровой политики, будет увеличиваться квалификационный уровень и коэффициент постоянства персонала.

Но не смотря на положительные тенденции в развитии кадровой политики Псковской таможни, все же, для наибольшей эффективности нужен высококвалифицированный, умеющий быстро ориентироваться в различных ситуациях персонал, для этого необходимо постоянно совершенствовать кадровую политику, работать над потенциалом сотрудников, развивать кадровое обеспечение, для этого я предложила, в своей работе, следующие мероприятия по решению проблем кадрового обеспечение:

• Усовершенствование системы материального стимулирования;
• Повышение ротации кадров;
• Повышение имиджа таможни;
• Постоянное развитие гибкости системы кадрового обеспечения таможенной службы;
• Реструктуризация таможенных органов;
• Создание новой системы организации работы таможни - внедрение проектной системы работы
• Расширить возможности обучения по направлению «Таможенное дело».