Реорганизация предприятия и оценка её эффективности

В случае вынужденной реорганизации инициатива по проведению процедуры принадлежит собственникам организации, которая проявляется  в соответствии с требованием действующего законодательства. Например, когда в обществе с ограниченной ответственностью становится более пятидесяти участников, Закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" требует, чтобы общество с ограниченной ответственностью преобразовалось в открытое акционерное общество или производственный кооператив в течение одного года. И когда некоммерческая организация в форме союза или ассоциации по решению собственников начинает осуществлять предпринимательскую деятельность, Гражданский кодекс РФ требует, чтобы эта организация преобразовалась в товарищество либо в хозяйственное общество. Также существуют и другие обстоятельства, при которых может наступить необходимость вынужденной реорганизации.

При добровольной реорганизации инициатива по проведению процедуры принадлежит собственникам организации и проявляется на основании их личных интересов. Реорганизация в форме присоединения и слияния может осуществляться только в качестве добровольной, в отличие от других способов реорганизации. [11, с.33]

В зависимости от целей проведения реорганизации, выделяют следующие виды реорганизации:

-  оперативная реорганизация;

-  стратегическая реорганизация.

При оперативной реорганизации решаются 2 главные задачи: существенное улучшение результатов деятельности и обеспечение ликвидности предприятия. Комплекс мероприятий оперативной реорганизации содержит в себе: действия по снижению всех видов расходов и быстрого увеличения обращения и сбыта. Оперативная реорганизация осуществляется в краткосрочном периоде, который составляет примерно 3 - 4 месяца.

Реализация программы стратегической реорганизации ставит за цель создание адекватных условий внутри предприятия для достижения им своих основных целей. Главными особенностями этого вида реорганизации, в отличие от другой являются следующие:

- она осуществляется в значительно более длительные сроки, чем оперативная;

-   так же базируется на предварительно разработанных функциональных и корпоративной стратегиях;

-  нуждается в значительных капиталовложениях.

Стратегическая реорганизация обеспечивает конкурентоспособность в долгосрочной перспективе, для достижения которой необходимо определить стратегические цели предприятия, разработка стратегических концепций развития, а также направления и инструменты для реализации этой цели. В реализации стратегической реструктуризации все начинается с определения миссии компании, которая делает возможным для оправдания своего существования, направление, масштабы и специфика.

Итак, можно сказать, что организацию можно считать реорганизованной с того момента, когда завершилась государственная регистрация вновь созданных юридических лиц. Исключением является реорганизация в форме присоединения. В данном случае организация, к которой присоединяется другая , считается реорганизованной с того момента, когда в ЕГРЮЛ будет внесена запись о прекращении деятельности присоединенной организации. Реорганизация считается завершенной с того дня, когда в Едином Государственном Реестре появляются соответствующие записи.

 

1.3. Основные этапы и  методы осуществления реорганизации

 

Целью реорганизации предприятия является улучшение экономических  и производственно - технологических и показателей уровня предприятия, и повышение его конкурентоспособности.

Реорганизация довольно продолжительное мероприятие, которое включает в себя следующие этапы:

- подготовка учредительных, а так же других документов, которые необходимы для реорганизации юридического лица (включая передаточный акт и договор о слиянии, присоединении, который может включать в себя разделительный баланс (если необходимо);

- уведомление кредиторов организации о реорганизации юридического лица;

-   публикация в СМИ информации о реорганизации предприятия;

- снятие с учета в налоговой инспекции и внебюджетных фондах (ПФР, ФСС, ФОМС);

- закрытие расчетных счетов и уничтожение печатей;

- регистрация реорганизованного лица;

- получение выписки из ЕГРЮЛ;

- получение заверенных налоговой инспекцией экземпляров Устава и Учредительного договора;

- изготовление реестровой  печати реорганизованному юридическому  лицу;

- присвоение кодов статистики;

- присвоение ИНН  и постановка на налоговый учет;

- постановка на учет во внебюджетные фонды (ПФР, ФСС, ФОМС);

- открытие расчетного счета;

- уведомление налоговой инспекции об открытии расчетного счета.

Реализация всех вышеперечисленных видов деятельности осуществляют определенные группы из специалистов разного профиля, который специально назначенный для этого руководство предприятия. Цели группы и предоставляет средства для эффективного воздействия на них. Каждый член группы должен быть наделен специфическими обязанностями и полномочиями. Оценка их деятельности на основе системы количественных и качественных показателей. Как уже отмечалось, реорганизация-это не мгновенный процесс. Для успешной реализации проекта реорганизации,  он должен быть реализован в несколько этапов, каждый из которых должен включать все необходимые меры, указанные выше.

Большинство экономистов выделяют следующие этапы реорганизации.

Первый этап – подготовка к реорганизации. К ключевым моментам данного этапа относятся: цели проекта, задачи и ожидаемые результаты, подготовка проекта к реорганизации, преодоление сопротивления реорганизации, создание группы реорганизации с определенным удовлетворением профессионализма и квалификации. Задачей высшего руководства является: обучение управленческой группы методологии проведения реорганизации. Далее формируется группа и вырабатывается положение о ней и составляется план проекта, а также определяются сроки его исполнения.

Второй этап – сбор информации и определение проблем. На данном этапе широко используются методы моделирования. Главными задачами являются: выявление текущих и перспективных интересов потребителей, измерение и планирование необходимых мероприятий, выбор объектов и субъектов реорганизации, выявление видов деятельности организации, составление структурной схемы организации, карта ресурсов, а также выявление приоритетных процессов.

Третий этап называется выработка общего и полного понимания решаемых проблем. На этом этапе выявляются организационные проблемы и информационные потоки на данное время. Ставятся задачи по охвату всех видов деятельности всех подразделений, подготавливаются предложения по организационным формам и технологиям управления. Определяются главные операции с точки зрения оценки конечного результата. Собирается информация по аналогичным формам. Определяются факторы, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания. Определяются временные рамки, достаточные для реализации намеченной программы.

Четвертый этап – организационно техническое проектирование. Цель данного этапа – дать техническую характеристику процесса реорганизации: дается описание технологии , процедур, стандартов, систем и видов контроля, используемых в реорганизации. Задачами этого этапа являются: определение основных технологий и источников технических ресурсов, определение  технических ресурсов, которые необходимы в период реорганизации, определение схемы взаимодействия технических  и социальных элементов системы. В основном на данном этапе рассматриваются возможности сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контрольных структур.

Пятый этап – Социальное проектирование. Целью является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На данном этапе определяются все социальные аспекты реорганизации, такие как кадровый состав организации, характер работ, карьеры, стимулов, также создается план взаимодействия технических и социальных элементов. Составляются планы по найму, обучению и образованию новых кадров. В проектных документах этого этапа описывается уровень квалификации, необходимых для всех видов работ, схема взаимодействия между отдельными группами работников, определяется количественный состав персонала для работ. На данном этапе нужно учитывать меры сопротивления реорганизационных изменений и мотивировать сотрудников к переходу к  другим формам организации. На этом этапе определяется структура самого высокого уровня управления [9, с.111].

Шестой этап – преобразования. Цель этапа – исследование экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Задачи охватывают завершение модели деятельности организации, дается оценка профессиональной пригодности каждого сотрудника, то необходимо для кадровой расстановки. Проводятся различные инструктажи в момент начала работы, проверка всей документации.

Конечным пунктом реорганизации является образование нового юридического лица и ликвидация прежних (при необходимости).

Юридическое лицо действует на основании устава, либо учредительного договора и устава, либо только учредительного договора. В случаях, предусмотренных законом, юридическое лицо, не являющееся коммерческой организацией, может действовать на основании общего положения об организациях данного вида.

Учредительный договор юридического лица заключается, а устав утверждается его учредителями (участниками).

Юридическое лицо, созданное в соответствии с настоящим Кодексом одним учредителем, действует на основании устава, утвержденного этим учредителем.

2. В учредительных документах  юридического лица должны определяться  наименование юридического лица, место его нахождения, порядок  управления деятельностью юридического  лица, а также содержаться другие  сведения, предусмотренные законом  для юридических лиц соответствующего  вида. В учредительных документах  некоммерческих организаций и  унитарных предприятий, а в предусмотренных  законом случаях и других коммерческих  организаций должны быть определены  предмет и цели деятельности  юридического лица. Предмет и  определенные цели деятельности  коммерческой организации могут  быть предусмотрены учредительными  документами и в случаях, когда  по закону это не является  обязательным.

 

Актуальность темы исследования отвечает потребностям развития национальной экономики и современного общества т успешного развитие от экономики  напрямую зависит рост благосостояния населения. На основе изучения тенденций развития национальной экономики

2 Оценка эффективности  реорганизации на примере ООО  «СК-МОТОРС»

2.1 Общая характеристика ООО «СК-МОТОРС»

 

Общество с ограниченной ответственностью «СК-МОТОРС» действует на основании Устава и действующего Законодательства Республики Беларусь. Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников Общества посредством осуществления хозяйственной деятельности.

Место нахождения Общества: Ханты-Мансийский автономный округ, Тюменская область, город Сургут, ул. Энергостроителей, д.3.

Основными видами деятельности ООО «СК-МОТРС» является: деятельность, связанная с торговлей автомобильными деталями, узлами и принадлежностями, техническое обслуживание и ремонт автомобилей.

В 2010 г. ООО «СК-МОТОРС» реализовывала автозапчасти производственного назначения, которые полностью реализовывались в пределах Республики Беларусь. Основным потребители продукции ООО «СК-МОТРС» являются: ООО «Виктория», УПТК ОАО «Белсельэлектросетьстрой», ЗАО «Автошоп», ОАО «Миптус» и другие предприятия  города Сургута. ООО «СК-МОТОРС» осуществляет внешнеэкономическую деятельность в установленном законодательстве порядке. Основными внешнеэкономическими партнерами являются организации таких стран, как Россия, Польша, Чехия, Германия.

ООО «СК-МОТОРС» имеет собственный офис, небольшую производственную базу, складские помещения.

Организационная структура ООО «СК-МОТОРС» такова: связь между директором и основными подразделениями ООО «СК-МОТОРС» линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку. Данный вид сочетает преимущества функционального и линейного типа, а значит представляет собой единство распорядительства и квалифицированное осуществление функций управления специальным аппаратом – администрацией.

Риунок 2.1.1 - Структура управления ООО «СК-МОТОРС»

 

В целом структура управления ООО " СК-Моторс", соответствует заявленным требованиям в соответствии с управляемость, оптимальное число подразделений и уровней управления. Такая структура управления позволяет администратору эффективно осуществлять оперативное и стратегическое управление организацией.

На основе данных отчета о прибылях и убытках провести анализ основных показателей деятельности ООО "СK-Моторс" на 2010-2012 годы.

 

По сравнению с 2011 г. за 2012 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг ООО «СК-МОТОРС» на 260,7 %, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. темп роста составил всего 107,3 %, это обусловлено тем, что в 2010 г. организация расширила перечень оказываемых услуг, и если в 2010-2011 г. выручка в основном была получена от продажи автозапчастей, то в 2011 г., после расширения штата сотрудников, организация 365 млн. руб. выручки получила от оказания комплекса услуг по ремонту и обслуживанию автомобилей (шиномонтаж, мелкий ремонт, диагностика «развал – схождение» и пр.). Значительный рост в 2012 г. себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (347,8 % к уровню 2011 г.) который обусловлен тем, что в первую очередь увеличились материальные затраты (для ремонта начали использовать новый полиамидный клей-расплав), в структуре себестоимости увеличились расходы на оплату труда, что связано, прежде всего, с тем, что за 2011 г. Численность работников организации увеличилась на 76,9 %; применение нового оборудования для ремонта автомобилей, а также модернизация странного привели в свою очередь к увеличению амортизационных отчислений.

Прибыль от реализации ООО «СК-МОТОРС» увеличилась в 2010г. на 65,7 %, а за 2011г. – на 250 %. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. темпы роста прибыли от реализации выше темпов роста выручки, это привело к увеличению рентабельности оборота (продаж) на 1,12 %-ых пункта, в 2011г. рентабельность оборота (продаж) снизилась на 0,2 %-ых пункта. Эффективность использования затрат по организации имеет тенденцию увеличения – с 2,3 % за 2010 г. до 3,74 % за 20011 г. и до 3,77 % за 2012 г., то есть с каждого рубля затрат организация с каждым годом получала больше прибыли.