Реинжиниринг и реорганизация предприятия в современных условиях

Объектом реинжиниринга  являются прежде всего процессы. Компании должны подвергать реорганизации не отделы снабжения, продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Предприниматель должен задать себе два основополагающих вопроса, касающихся его предприятия: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?» Отлеты на вопросы формируют новый взгляд на организацию процессов, протекающих на предприятии.

Реинжиниринг  тесно связан с бизнес-процессом. Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в  рамках которой на «входе» используется один или не сколько видов ресурсов, а на  «выходе» создается продукг, представляющий ценность для потребителя. В цепочку бизнес-процесса включаются различные операции, которые выполняются структурными элементами различных уровней организационной структуры предприятия.

Назначение бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Реинжиниринг бизнес-процессов означает попытку найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса (или, по крайней мере, его наиболее важных процессов), используя новые технические достижения (например, современные информационные технологии) для лучшего обслуживания своих клиентов. Реинжиниринг проводят: в Германии раз в год, в США — раз в три месяца.

Анализ состояния  и развития бизнеса показывает, что  сегодня место на рынке определяется не только темпами расширения производства, но и уровнем организации бизнес-процессов.

Обязательным  условием успешной реорганизации значительной части российских компаний в краткосрочном и долгосрочном периодах является устойчивый приток капитала. К решению проблем реорганизации есть множество подходов. Возможны изменения в организационной стратегии (выделяют стратегию роста или, наоборот, стратегию сокращения бизнеса), изменения организационной и правовой формы, или же изменения структуры и системы управления. Они охватывают различные аспекты, которые могут рассматриваться параллельно или последовательно в зависимости от экономической обстановки, состояния отрасли и компаний. Некоторые стадии реорганизации можно внедрить довольно быстро, используя только внутренние резервы предприятий. Другие стадии требуют новых инвестиций для модернизации, снижения себестоимости и обноачения ассортимента продукции.

Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Рассматривая кризисы с экономической точки зрения, можно выделить различные типы кризисов (наиболее распространенное деление: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности). Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений и методов преобразований. Несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их преодолению.

Очевидно, что  предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности  должны постоянно вносить изменения  в свою хозяйственную деятельность. Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Сегодня экономика  России перешла в стадию роста, которая  сопровождается быстрым увеличением числа сделок по реорганизации и укрупнению предприятий. Компании, вступившие на путь реорганизации, должны непрерывно продолжать преобразования. В первую очередь изменения затрагивают структуру компании и схемы внутренних управленческих потоков. Первые шаги по реорганизации, какими бы масштабными они ни были, не гарантируют немедленного достижения заявленных целей, поэтому после реорганизации необходимо строить инфраструктуру, отвечающую новым условиям функционирования. 
 
 
 

1.2.Реинжиниринг – что это? 

    Коренная  перестройка - в этом, прежде всего,  суть реинжиниринга бизнес-

процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше  ассоциируется  с  той

перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 годах  Советский  Союз.  Правда,

супердержава  не выдержала такой «встряски».  Неожиданно  для  себя  и  всего

мира  развалилась. 10-летний  опыт  практического  реинжиниринга  в  развитых

странах свидетельствует о том, что  примерно  50-70%  компаний,  проводивших

реинжиниринг  своих  бизнес-процессов,  если  и  не  «развалились»,  то   не

добились  тех существенных результатов,  ради  которых  и  стоило  подвергать

себя  столь сильному «стрессу». Однако  остальные  30-50%  компаний,  имевших

мужество  «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань  их  бизнеса

от штормов  и ураганов океана жесткой  конкурентной  борьбы,  показали  всему

миру,  что  «игра стоит   свеч»,   добившись   скачкообразного   увеличения

показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей  перспективе

все фирмы, независимо  от  их  желания  и  степени  осознания  необходимости

глубоких  внутренних  перемен,  обусловленных   объективными   неотвратимыми

динамичными  изменениями  внешней  деловой  среды,  обречены,  во  избежание

исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

    Реинжиниринг бизнес-процессов   принципиально  отличается  от  сменяющих

друг  друга  последние  30-40  лет  модных  веяний  в  менеджменте,   таких,

например, как управление по целям,  диверсификация,  бенчмаркинг,  тотальное

управление  качеством,  предполагающее  постоянное  «приростное»,  пошаговое

совершенствование и др.

    Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных,

но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на  единицы

и даже десятки процентов) улучшению показателей  функционирования  компании.

В результате успешно проведенного  реинжиниринга  -  быстрого  осуществления

глубоких  и всесторонних коренных изменений  системы  управления  -  компания

достигает существенного,  "прорывного"  роста  эффективности  (в  десятки  и

сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит  в том,  что  существующая  более

250  лет   узкая  специализация  и   обусловленная  ею  многократная  передача

ответственности как в производстве, так и, особенно,  в  управлении,  отжили

свой  век и реинтегрируются ныне в  сквозные бизнес-процессы,  ответственность

за которые от начала и до конца берут на  себя  сплоченные  командным  духом

группы  единомышленников, способные выполнять  широкий спектр  работ.  Причем,

работа  в команде предполагает не столько  всеобщее и постоянное  одобрение  и

умиление  по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и

столкновение  мнений с целью выработки наилучших  нестандартных  решений.  Как

говорил  знаменитый  шотландский  философ  и  экономист  Дэвид  Юм:  «Истина

возникает в результате разногласий между  друзьями».

    Метод революционного преобразования деятельности предприятия,  коренной

перестройки его  бизнеса,  получивший  название  реинжиниринг,  появился  на

Западе  в 80-е годы  прошлого  столетия.  Основателями  теории  реинжиниринга

являются  Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу  «Реинжиниринг

корпорации:  манифест  для   революции   в   бизнесе».   Авторы   определили

реинжиниринг   как    «фундаментальное    переосмысление    и    радикальное

перепроектирование  бизнес-процессов для достижения существенных улучшений  в

таких ключевых для современного бизнеса  показателях  результативности,  как

затраты, качество, уровень обслуживания и  оперативность».

    Раскроем использованные в данном  определении ключевые понятия:

     .  «Фундаментальный»:  Должны  быть  получены   ответы   на   наиболее

       существенные вопросы о деятельности  предприятия: «Почему  мы  должны

       делать то, что  мы  делаем?»,  «Почему  мы  должны  делать  это  тем

       способом, которым мы это делаем?»  Реинжиниринг  сначала  определяет,

       ЧТО  предприятие  должно  делать,  и  только  затем   —  КАК  делать.

       Реинжиниринг  ни  для  чего  из  прежнего   опыта   не   гарантирует

       сохранения. Он игнорирует то, что  есть, и  концентрируется  на  том,

       что должно быть.

     . «Радикальный»: Радикальность означает  изменение  вещей  в  самом   их

       корне. В бизнес-реинжиниринге   радикальность  означает  отбрасывание

       всех существующих структур и  процедур и  воплощение  новых   способов

       выполнения работ.

     . «Кардинальный»: Если предприятие  имеет падение прибыли всего  на 10%,

       если  его   затраты   всего   на   несколько   процентов   превышают

       запланированные, если показатель  качества  нужно  улучшить  лишь  на

       немного, если обслуживание  заказчиков  требует  лишь  определенного

       ускорения, то предприятию вообще  бизнес-реинжиниринг не требуется.  В

       этом случае применимы обычные  методы, например, такие как  программы

       постепенного  улучшения  качества.  Бизнес-реинжиниринг  применяется

       только тогда, когда есть острая  нужда во «взрывном» воздействии.

     . «Бизнес-процессы»: Это понятие  — самое  важное в определении  бизнес-

       реинжиниринга, но оно наиболее  трудно  понимается  управляющими.Это

       горизонтальные  иерархии  внутренних   и   зависимых   между   собой

       функциональных действий,  конечной  целью  которых  является  выпуск

       продукции или отдельных ее  компонентов.

    Существуют следующие категории  бизнес-процессов:

        . Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

        . Процессы планирования и управления;

        . Ресурсные процессы;

        . Процессы преобразования.

    Бизнес-процесс характеризуется:

        . Существующей технологией реализации  бизнес-процесса;

        . Существующей структурой бизнес-системы;

        .  Средствами  автоматизации,  оборудованием,  механизмами   и  т.п.,

          обеспечивающими реализацию процесса.

    Основными показателями оценки  эффективности бизнес-процессов  являются:

     . Количество производимой продукции  заданного качества, оплаченное  за