Реализация принципов и методов управления в фармации

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический  метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом

Экспертно-аналитический  метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный  эффект в практике совершенствования  управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее  время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Балансовый  метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Наибольшее  развитие в деле совершенствования  управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

 

2. Система управления персоналом  аптечной организации

 

2.1 Специфика системы управления  фармацевтическими кадрами

 

Рыночные  преобразования в системе здравоохранения  и лекарственного обеспечения показали, что фармацевтический рынок представляет собой наиболее динамичную и активно  развивающуюся отрасль Российской экономики и здравоохранения. Процессы рыночных преобразований обусловили необходимость переосмысления традиционных методологических подходов к системе управления фармацевтическими кадрами, вызванных следующими причинами:

- огромный  размах в диапазоне уровня  оплаты труда в организациях  разных форм собственности, что  обусловило неравномерный приток  фармацевтических кадров в аптеки  и предприятия оптовой торговли лекарственными средствами и, следовательно, вызвало отток специалистов из государственной системы;

- недостаточная  социальная защищенность работников;

- несоответствие  системы подготовки специалистов потребностям практического здравоохранения и задачам структурной перестройки отрасли.

Специфика фармацевтической отрасли потребовала развития и адаптации новых научных подходов учитывающих особенности функционирования розничного и оптового звена российского фармацевтического рынка. Учитывая, что аптечная организация относится к объектам социальной сферы, уместно привести определение термина «управление персоналом» с позиций социальной политики:

«Управление персоналом» - это комплексная социальная технология деятельности, выполняемая на предприятиях, которая способствует более эффективному использованию работников для достижения производственных и личных целей. Стратегические цели управления персоналом аптечной организации заключаются в обеспечении ее хорошо подготовленными и заинтересованными работниками; доведении до сведения работников политики руководства по управлению персоналом; эффективном использовании квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности рабочей силы.

Поскольку на различных этапах изменялись потребности  хозяйственной практики, в XX столетии произошла смена трех основных систем управления людьми в организации: управление кадрами, управление персоналом, управление человеческими ресурсами.

Система управления кадрами сформировалась в рамках технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления, усилением внешнего контроля, централизации власти у руководителя. Вместо человека как личности, рассматривалась его функция - труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Отчасти данный подход в управлении сохранился для оценки труда провизора и фармацевта и регламентируется Трудовым Кодексом, приказами Министерства здравоохранения России и нормативами бухгалтерского и налогового учета.

В рыночных отношениях, в условиях самостоятельного ведения бизнеса, разработка кадровой политики является важнейшей функцией каждого руководителя: директора  аптечной организации и предприятия  оптовой торговли лекарственными средствами.

 

 

 

 

 

 

2.2 Проблемы методологии  управления фармацевтическими

кадрами

 

В результате изучения данных литературы выявлено интенсивное развитие научных исследований, касающихся отдельных проблем сферы управления фармацевтическими кадрами: организация труда; основы государственного управления фармацевтическим персоналом; профессиональная адаптация провизоров; формирование мотивационной среды и корпоративной культуры аптечной организации. В научной литературе достаточно широко освещены вопросы выявления и систематизации функций управления персоналом, подробно рассмотрены отдельные составляющие работы с персоналом. Основная масса исследований ориентирована на работу с персоналом крупных организаций, и опираются на функционирование кадровых служб. Однако разработанные подходы к систематизации функций управления персоналом слабо адаптированы к условиям работы предприятий малого и среднего бизнеса, к которым относятся аптечные организации.

К числу  проблем организации работы с персоналом в аптечных организациях относится отсутствие методологических основ осуществления основных функций управления персоналом: подбора, оценки и аттестации персонала, организации профессионального обучения, стимулирования труда.

Анализ научной  литературы по данной проблеме показал, что система подбора персонала  должна базироваться на критериях отбора (уровень профессиональных знаний; уровень профессиональных умений и навыков; ответственность и дисциплинированность; эмоциональная устойчивость, стремление к профессиональному росту; уровень работоспособности); методах и процедурах отбора адекватных реальной аптечной практике (анализ анкетных данных; тестирование; собеседование).

При этом критерии оценки квалификационных требований к должностям фармацевтических специалистов должны основываться на четырех группах профессионально-важных качеств фармацевтических специалистов: профессиональные знания, умения и навыки; деловые, личностные и психофизиологические качества.

В настоящее  время, по мнению ряда авторов, успешное функционирование и конкурентоспособность фармацевтической организации зависят от заинтересованности работников в эффективной деятельности. Именно человек является центральным и главным элементом любой производственной системы. Это обуславливает необходимость раскрытия его потенциала в процессе трудовой деятельности, в создании условий, поддерживающих у работника желание совершенствоваться, стимулирующих его не только к продуктивной работе, но и к саморазвитию как личности.

Ключевым  фактором успеха в решении данной проблемы является внедрение действенной системы мотивации труда, способствующей повышению компетентности, активности, предприимчивости работников, мобилизации сил для решения задач с максимальной эффективностью.

Многие руководители ошибочно полагают, что материального  стимулирования труда работников вполне достаточно для успешной деятельности аптечной организации. Такое понимание мотивационного процесса приводит к ориентации на краткосрочные экономические цели, что не вызывает заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании сотрудников организации.

Исследования  мотивации и стимулирования труда, проведенные Е.Ф. Шараховой, показали, что неудовлетворенность работой фармацевтических специалистов во многом объясняется качеством управления. Существующая система материального стимулирования трудовой активности оказывается малоэффективной, премии не всегда воспринимаются работниками в качестве стимула. Отмечена неудовлетворенность специалистов оценкой выполняемой работы и получаемой заработной платы.

 

2.3 Основные этапы построения  эффективной системы управления  персоналом в аптеке

 

Для построения эффективной системы управления персоналом в аптеке (аптечной сети) следует обеспечить выполнение следующих  шагов:

— доведение  до всех сотрудников стратегии компании;

— внедрение  регламентов. «Наличие стандартов в  той или иной области приводит к снижению управленческих затрат, времени принятия решения, снижает  вероятность ошибок, улучшает качество обслуживания» . Регламентация снижает уровень неопределенности в работе персонала, помогает распределить ответственность и порядок работ;

— создание системы обучения персонала, включающей следующие элементы:

обучение  внутренним стандартам (регламентам) компании и объяснение их необходимости;

обучение  фарм специалистов;

обучение  руководителей (заведующих аптеками);

— обеспечение  контроля выполнения стандартов. Постоянное выполнение сотрудниками стандартов компании можно обеспечить только при наличии эффективных методов контроля. Эти методы должны предотвращать саму возможность невыполнения стандартов, а не являться способом выявления нарушений. К методам контроля относятся:

-проверка  знаний и компетенций; 

-контроль  выполнения стандартов;

-регулярная  оценка ключевых показателей  деятельности персонала (KPI);