Разработка мероприятий, направленных на увеличение реализации продукции

Стимулируя сбыт продукции, это звено будет рекламировать не только себя, но и продаваемую продукцию, то есть ее производителя (и наоборот, завод будет рекламировать не только свою продукцию, но и ее продавца). Такое совершенствование сбытовой сети позволит расширить рыночную нишу как завода, так и сбытового звена.

При гарантированной поставке со стороны завода у сбытового звена будет желание и возможность вкладывать денежные средства в развитие складской и производственной базы, приобретение оборудования для оказания сервисных услуг, то есть взять на себя часть обременительных и невыгодных для завода функций. Завод, в свою очередь, будет учитывать пожелания партнера по коррекции цен, объемов и структуры производства, освоению новых видов продукции, изменению условий оплаты и поставки в соответствии с требованиями клиентов и конъюнктурой рынка. Взаимная открытость при этом даст возможность сбытовому звену получать прибыль не за счет спекулятивной игры на скачках цен при изменении конъюнктуры, а за счет стабильной и плановой работы.

Необходимо создавать свою дилерскую сеть, нацеленную на реализацию продукции, ее продвижения на рынок, рекламу, стимулирование ее потребления и замещение ею аналогичной продукции других производителей. Кроме того, нельзя обходить вниманием существующие торговые компании. Работающие сегодня трейдеры имеют многолетний опыт, профессиональный коллектив, сложившуюся инфраструктуру, готовые складские площади, широкую клиентскую сеть. Они глубоко изучили рынок и владеют всеми инструментами для эффективной работы на нем, аккумулировали достаточное количество оборотных средств. Все это нарабатывалось и строилось годами, и скопировать такую компанию за несколько месяцев невозможно.

Решение проблемы видится в создании совместных дилерских компаний ПНТЗ и трейдерами на паритетной основе, что обеспечивает своевременную и достаточную поставку продукции на данный рынок в обход созданного дилера, а трейдер решает все вопросы, связанные с созданием компании и персоналом, изучением рынка, продвижением и реализацией продукции, организацией приемки, складирования и отпуска продукции, предоставление потребителям дополнительных услуг, рекламой, привлечением новых потребителей и расширением клиентской базы, стимулированием сбыта, расширением занимаемой доли рынка, выходом на новые рынки.

Партнер ПНТЗ должен исповедовать активную идеологию продаж. Пассивное ожидание клиента погубило многие из бывших металлоснабовских контор. Схемы, нацеленные на получение прибыли лишь от перепродажи, изначально порочны и обречены. Нормально работающая компания – это та, которая продает солидные объемы со свих баз в регионах. Еще лучше, если это сетевая компания с несколькими складами в разных регионах. Партнер ПНТЗ должен быть нацелен на предоставление клиенту, прежде всего услуги, а лучше – комплекса услуг. Зачастую клиенту нужна не столько труба, сколько решение проблемы строительства, скажем газопровода. Для этого ему нужна не просто труба, а труба, нарезанная и доставленная, обеспеченная отводами и так далее. За комплекс услуг клиент согласен платить дороже.

Значение сервиса и высокого обслуживания в последнее время возрастает и необходимо активно внедрять современной оборудование и технологии для разгрузочно-погрузочных работ, для взвешивания, резки и действовать исходя из потребностей рынка. Необходимо сделать вывод, что развитие дилерских сетей, по крайней мере, если брать за эталон европейский опыт, невозможно представить без параллельного расширения сервисных услуг и во многих регионах нашей страны сервисные услуги востребованы, однако, в отличие от зарубежных рынков у нас превалирует спрос на простейшие услуги – порезка, хранение, доставка и так далее. Необходимо расширять перечень сервисных услуг. Кроме того, развитие сервисных услуг позволит увеличить доходы компании, а также привлечь новых клиентов.

Именно такие компании для сотрудничества необходимы ПНТЗ, даже если сегодня объемы продаж у таких компаний меньше, чем у другой крупной металлобазы. Потому что за ними будущее, именно они довольно быстро начнут доминировать в регионе. Эксклюзивных представителей ПНТЗ в каком-либо регионе нет и не нужно, поскольку одна компания не может контролировать весь региональный рынок. Заводу необходимо развивать сотрудничество с фирмами, политика которых понятна и прогнозируема. Никаких льгот и преимуществ не имеет и такой крупный партнер как ТИРУС. Впрочем, с ним, как с крупным партнером завод наладил обмен информацией. ТИРУС сообщает о своих предполагаемых объемах закупок на ближайший квартал, а завод о планах производства. Таким образом, координируется производство и сбыт.

Для всех развивающихся рынков при выборе партнеров все большую роль играют качество и эффективность его работы, гарантированность соблюдения сроков поставок.

При изучении рынка трубной продукции анализ показал, что самое большое потребление трубной продукции в Западно-Сибирском регионе. Доля же ПНТЗ в данном регионе составляет всего 9%, из этого следует, что необходимо увеличивать присутствие продукции Первоуральского Новотрубного завода.

Крупнейшим потребителем металлопродукции в Сибири является машиностроительная отрасль, прежде всего Сибмашхолдинг, объединяющий под своим знамением такие заводы, как Красноярский комбайновый, Алтайдизель, Назаровский машиностроительный, Сибирский судостроительный, а также Юргинский машиностроительный завод, различные предприятия химического машиностроения. В регионе огромное количество средних и мелких предприятий, которые потребляют от 10 до 100 т металлопродукции в месяц. Еще одно отличие от европейской части страны состоит в том, что в регионе есть только несколько предприятий, работающих напрямую с производителем. Большинство промышленных предприятий, в том числе холдинговые, предпочитают работать с металлоторговцами. Причин тому несколько: во-первых, условия кредитования – мало кто из заводов согласен работать по предоплате; во-вторых – небольшие по масштабам металлургических предприятий, объемы закупок. Еще одно существенное преимущество в выборе региона – географическая отдаленность трубных заводов.

Для примера рассмотрим организацию склада металлопродукции в городе Красноярске. Организация склада возможна по двум направлениям:

1. покупка складской площадки;
2. аренда складской площадки.

Рассмотрим второй вариант: арендуем открытую площадку с подъездными путями площадью 3 тыс.м2, железнодорожным тупиком на 4 вагона и козловым краном грузоподъемностью 25т., мощность единовременного хранения составляет 2,5 тыс.т.

Сортамент продукции включает в себя широкий спектр трубной продукции.

Предполагаемый объем реализации 500 т в месяц, в год – 6000 т.

Расчет эффективности организации металлоторговой базы в городе Красноярске

Таблица 12 - Исходные данные для расчета

Показатели	Ед. изм.	Значение
Себестоимость 1т продукции Объем реализованной продукции Предполагаемая цена Затраты: Аренда        Транспортные  расходы Электроэнергия Расходы на  содержание и эксплуатацию оборудования Заработная плата	руб. т руб.   тыс.руб. тыс.руб. тыс.руб. тыс.руб.   тыс.руб.	33013,9 6000 46580,0   408,0 56,4 15,0 8,0   148,8

 

Реализация продукции вследствие открытия склада в г. Красноярск составит:

6000 · 46,58 = 279 480 тыс.руб.;

себестоимость реализованной продукции:

6000 · 33,01 = 198 060 тыс.руб.;

дополнительные затраты составят:

408 + 56,4 + 15 + 8 + 148,8 = 636,2 тыс.руб. или 106,03 руб. на 1 т

себестоимость реализованной продукции с учетом дополнительных затрат:

198 083,4 + 636,2 = 198 719,6 тыс.руб.

прибыль от продаж: 279 480 – 198 719,6 = 80760,4 тыс.руб.

Рентабельность продукции:

Рпрод = 

× 100% = = 40,6 %

Рентабельность продаж:

Рпродаж =

× 100% = = 28,9 %.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

          Первоуральский завод по тоннажу  производимой продукции занимает  второе место в России, а по  метражу предприятие своих конкурентов  уже давно обогнало. Причина –  работа на машиностроительную  отрасль, которая, однако, имеет свою  специфику.

          Известно, что машиностроительные  предприятия часто заказывают  трубную продукцию небольшими  партиями и по специальным  техническим условиям. Заказ заготовки, планирование производства в  таких случаях затруднительны. В  результате складывалась ситуация, когда огромное предприятие зависело  от условий мелкооптовой торговли, а потребители не могли получить  продукцию вовремя. Причем зачастую  такую продукцию мог изготовить  для них только ПНТЗ.

          Завод, однако, не заинтересован  в потере небольших потребителей, так как в целом они составляют  более 30% портфеля заказов предприятия. Решение проблемы состоит в  организации консигнационных складов  на территории предприятий-потребителей.

          Такие склады позволят привлечь  дополнительное число заказов, что  увеличит продажи на предприятии, а также обеспечит непрерывное, ритмичное производство продукции  на предприятии. Потребители всегда  могут иметь запас необходимой  трубной продукции специального  сортамента, не дожидаясь подолгу  ее изготовления.

          Для организации подобных складов  необходимо иметь долгосрочные  заявки от предприятий на 2-3 месяца  вперед, долгосрочный прогноз сотрудничества, основанный на бюджете и производственном  плане заказчика, ну и, разумеется, четко соблюдать финансовые обязательства.

Ужесточение конкуренции на внутреннем и внешних рынках трубной продукции делает для российских производителей труб актуальной задачу повышения их конкурентоспособности.

Достижение этой цели возможно лишь при условии модернизации работы на всех этапах торгового и производственного процесса от покупки сырья до упаковки готовой продукции и общение с потребителями.

ПНТЗ готов вести серьезную конкурентную борьбу за увеличение доли рынка, и только высокое качество продукции, соответствующее требованию потребителя, удовлетворение его потребностей по техническим характеристикам и срокам исполнения заказа поможет ПНТЗ достичь своих целей.

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акофф Р. Л. Искусство решения проблем/Пер. с англ. – М.: Мир, 1999. - 224с.

2. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010.– 392с.

3. Бухалков М. И. Планирование на предприятиях машиностроения. Учебное пособие. – Самара: СамГТУ, 2002. – 56 с.

4.  Книга  делового человека. Справочник / Под  ред. Г. А. Краюхина. и Э.С. Минаева. –  М.: Высшая школа, 2008. – 350 с.

5. Ковалевский А. М. Перспективное планирование на промышленных предприятиях и в производственных объединениях. – М.: Экономика, 2009. – 320 с.

6. Краюхин Г. А. Планирование на предприятиях (объединениях) машиностроительной промышленности. Учебник. – М.: Высшая школа, 2003. – 312 с.

7. Лебединский Н. Я. Основы методологии планирования и автоматизации плановых

8. Макконел К. Р., Брю С. Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2-х т./Пер. с англ. – М.: Республика, 2005. – 400 с.

9. Менеджмент  организации. Учебное пособие / Под  ред. 3. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2009. – 432 с.

10. Мескон М. X., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. – М.: Дело, 2011. – 702 с.

11. Организация, планирование и управление машиностроительным  предприятием. Учебник. Ч. 2. Внутризаводское  планирование/ Под ред. В. А. Летенко  и Б. Н. Родионова. – М.: Высшая  школа, 1999.- 232с.

12. Соколицин С. А., Кузин Б. И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. Учебник. – М.: Машиностроение, 1988. – 527 с.

13. Управление  – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г Форд. – М.: Республика, 1999. – 352 с.

14. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. – М.: Прогресс, 2001. – 253 с.

15. Эванс Д. Р., Берман Б. Маркетинг/Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 2008. - 350 с.

16. Экономика  предприятия. Учебник/Под ред. О. И. Волкова. – М.: Инфра-М, 2007. - 416с.