Разработка мероприятий, направленных на увеличение реализации продукции

 

         Расчет  влияния структуры производства  на уровень перечисленных показателей  можно произвести способом цепной  подстановки (таблица 11), который позволяет  абстрагироваться от всех факторов, кроме структуры продукции:

 

ВПусл 1 = å ( Vф.общ · Удiпл · Цiпл ),                              (2)

 

где ВПусл 1 – стоимость выпущенной продукции в ценах плана фактически

                     при плановой структуре;

Vф.общ – фактический объем производства продукции;

Удiпл – удельный вес продукции по плану;

Цiпл – цена продукции                             

 

ВПусл 1 = 25029 млн.руб.

 

ВПусл 2 = å ( Vф.общ. · Удi ф · Цiпл ),                               (3)

 

где ВПусл 2 – стоимость выпущенной продукции в ценах плана фактически;

Удiпл – удельный вес продукции по факту

 

ВПусл 2 = 24880 млн.руб.

 

DВПстр = ВПусл 2 – ВПусл 1                                                              (4)

 

где DВПстр – изменение структуры продукции

 

DВПстр = 24880 – 25029 = - 149 млн.руб.

 

          Эти  же данные можно получить умножением  показателя графы 7 табл.2.8 по каждому  виду продукции на коэффициент  выполнения плана по выпуску  продукции в целом по предприятию (Квп):

 

Квп =

= 0,949

 

          Объем  производства при фактической  структуре не выполнен на 149 млн.руб., уменьшилась доля более дорогой  продукции в общем выпуске.

Расчет изменения средней цены за счет структурного фактора представлен в таблице 9.

Расчет влияния структуры реализованной продукции на сумму выручки представлен в таблице 10.

 

 

Таблица 9 - Расчет изменения средней цены за счет структурного фактора

 

Наименование труб	Цена за 1 тн, руб	Структура продукции, %			Изменение средней цены за счет структуры, руб
		план	факт	отклонение
Насосно-компрессорные	34000	13,7	14,6	0,9	306
Обсадные	36800	0,3	0,3	-	-
Шарико-подшипниковые	40900	0,2	0,2	-	-
Коррозионностойкие	39900	0,5	0,5	-	-
Котельные	31300	1,3	1,3	-	-
Нержавеющие	54000	0,4	0,4	-	-
прочие катаные	30060	61,7	59,8	-1,9	-571
Итого горячедеформированные		78,1	77,0	-1,1
Тянутые подшипниковые	47200	1,0	0,9	-0,1	-47
Тянутые котельные	43500	1,4	1,4	-	-
Тянутые прочие	38700	7,9	8,8	0,9	348
Тонкостенные прочие	46700	2,8	2,6	-0,2	-93
Тонкостенные нержавеющие	61800	0,5	0,3	-0,2	-124
Итого холоднодеформированные		13,6	14,0	0,4
Эл/сварные углеродистые	27500	6,8	7,4	0,6	165
Эл/сварные легированные	29000	0,1	0,1	-	-
Эл/сварные для холодильников	52000	0,7	0,7	-	-
Итого эл/сварных		7,6	8,2	0,6
Футерованные	22000	0,7	0,8	0,1	22
Всего стальных труб		100,0	100,0	-	6

 

 

 

 

 

 

Таблица 10 - Расчет влияния структуры реализованной продукции на сумму выручки

 

Наименование труб	Цена за 1 тн, в  руб	Объем реализации продукции, тн		Структура продукции, %		Стоимость реализованной продукции в ценах плана, млн.руб			Изменение товарной продукции за счет структуры, млн.руб
		план	факт	план	факт	план	факт при плановой структуре	факт
Насосно-компрессорные	34000	112760	111995	13,8	13,8	3834	3814	3808	-6
Обсадные	36800	2180	2158	0,3	0,3	80	90	79	-11
Шарико-подшипниковые	40900	1800	1710	0,2	0,2	74	66	70	4
Коррозионностойкие	39900	4001	3800	0,5	0,5	160	162	152	-10
Котельные	31300	11005	10870	1,3	1,3	344	331	340	9
Нержавеющие	54000	3200	3010	0,4	0,4	173	176	163	-13
Прочие катаные	30060	503080	501400	61,4	61,7	15123	15001	15072	71
Итого горячедеформированные		638026	634943	77,9	78,1	19788	19640	19684	44
Тянутые подшипниковые	47200	8100	7980	1,0	1,0	382	384	377	-7
Тянутые котельные	43500	11800	11350	1,4	1,4	513	495	494	-1
Тянутые прочие	38700	65000	63870	7,9	7,9	2516	2485	2472	-13
Тонкостенные прочие	46700	23000	21500	2,8	2,6	1074	1063	1004	-59
Тонкостенные нержавеющие	61800	3920	3120	0,5	0,4	242	251	193	-58
Итого холоднодеформированные		111820	107820	13,7	13,3	4727	4678	4540	-138
Эл/сварные углеродистые	27500	56000	57700	6,8	7,1	1540	1520	1587	67
Эл/сварные легированные	29000	740	514	0,1	0,1	21	24	15	-9
Эл/сварные для холодильников	52000	6100	5890	0,7	0,7	317	296	306	10
Итого эл/сварных		62840	64104	7,7	7,9	1878	1840	1908	68
Футерованные	22000	6010	5920	0,7	0,7	132	125	130	5
Всего стальных труб		818696	812787	100,0	100,0	26525	26283	26262	-21

 

 

 

 

 

          Изменение  объема товарной продукции за  счет изменения средней цены:

ΔВПстр = Δ · Vф.общ ,                                   (5)

где Δ   - изменение товарной продукции за счет структуры;

 

ΔВПстр = 6 · 772751 = 4,6 млн.руб.

 

Это является результатом повышения удельного веса горячедеформированных труб.

          Приведенные  данные таблицы 10 показывают, что  за счет изменения структуры  продукции выручка от ее реализации  уменьшилась на 21 млн.руб. Это свидетельствует  об уменьшении удельного веса  более дорогих труб в общем  объеме продаж.

 

2.4.Анализ ритмичности производства

Важным показателем эффективности производства является ритмичность производства. Под ритмичностью понимается равномерность выпуска продукции в равные отрезки времени в течение отчетного периода.

Ритмичная работа хозяйствующего субъекта является условием выпуска и реализации продукции, повышения качества, снижения себестоимости и увеличения прибыли. Ритмичность свидетельствует о рациональной организации производства и труда. Неритмичная работа ухудшает все экономические показатели работы: снижается качество, увеличивается объем незавершенного производства, увеличиваются сверхплановые остатки готовой продукции на складе, замедляется оборачиваемость капитала, не выполняются контракты, договора-поставки. Несвоевременная отгрузка продукции приводит к тому, что несвоевременно поступает выручка, имеет место перерасход фонда оплаты труда. Это приводит к увеличению себестоимости, снижению прибыли и ухудшению финансового состояния.

Для характеристики ритмичности выпуска используется ряд показателей. Показатели равномерности выпуска делятся на две группы: прямые и косвенные.

К прямым показателям относятся:

- коэффициент ритмичности;

- коэффициент аритмичности;

- удельный вес производства  продукции за каждую декаду  к месячному выпуску и т.д.

Косвенные показатели ритмичности – оплата простоев по вине хозяйствующего субъекта, потери от брака, штрафы за недопоставленную продукцию и т.д.

Обобщающим показателем равномерности выпуска продукции является коэффициент ритмичности, который показывает удельный вес продукции, сданной без нарушения графика.

          Коэффициент  ритмичности можно определить  несколькими способами:

1) Коэффициент ритмичности (Крит) равен отношению суммы фактически выпущенной продукции в пределах плана за ряд последовательных отрезков времени анализируемого периода к сумме планового выпуска продукции за этот же период:

 

                    Крит = (åqфzо не больше åqоzо)/åqоzо,                                                (6)

 

 

где åqфzо – сумма фактического выпуска продукции в сопоставимых ценах;

åqоzо – сумма планового выпуска.

2) Коэффициент ритмичности  можно определить путем суммирования  фактических удельных весов выпуска  за каждый период, но не более  планового их уровня.

Чем ближе коэффициент ритмичности производства к единице, тем равномернее выполнение задания.

Данные для характеристики работы ОАО ПНТЗ и исчисления коэффициента ритмичности можно получить из оперативно-технической отчетности (таблица 11).

 

Крит = 31,3 + 34,8 + 33,1 = 99,2 %.

 

Коэффициент ритмичности показывает, сколько выпущено продукции в сроки, установленные планом-графиком.

К аритмичности (Карит) можно определить как разность между коэффициентом ритмичности и 1:

 

Карит = 0,992 – 1 = 0,008.

 

Таблица 11 – Оперативно-техническая отчетность за ноябрь 2012 г.

Декады месяца	Выпуск продукции, млн.руб.		Удельный вес, %			Засчитывается в счет выполнения плана
	план	факт	план	факт	факт к плану	млн.руб.	%
1	687	649	31,5	31,3	29,8	649	31,3
2	779	721	35,7	34,8	33,1	721	34,8
3	722	703	33,1	33,9	32,2	703	33,1
Итого	2181	2073	100	100	95,1	2073	99,2

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка мероприятий, направленных на увеличение реализации продукции

 

 

В качестве мероприятия, направленного на увеличение реализации, можно предложить организацию расширенного склада готовой продукции на заводе и совместно с партнерами склады в регионах, что позволит гибко реагировать на требования рынка. Необходимо усилить деятельность по изучению рынка и более полному удовлетворению его требований. Подход к выбору региона размещения филиал достаточно долгий и осторожный. Необходимо оценить десятки параметров: платежеспособность региона, металлоемкость, конкурентная среда, удаленность от производителей и так далее.

Филиалы должны находиться в крупных промышленных областных центрах; географическое расположение филиалов должно отвечать требованиям распределительной логистики, должна быть возможность приобретения складских производственных площадей для создания современных металлоцентров.

При объединении нескольких торговых компаний из разных регионов использовать их потенциал для продвижения и реализации продукции. Такая «команда» при грамотной организации и управлении со временем способна занять определенную долю рынка и лидирующие позиции.

Развитие дилерских сетей необходимо, так как этот рынок перспективен. На рынке существует ниша, которую никогда не могут занять крупные производители, как ПНТЗ, - это ниша мелких потребителей, работающих преимущественно в регионах и потому интересных именно металлоторгующим сетям. Основной функцией дилерских сетей является продвижение продукции своих предприятий. Металлоторгующая организация, обладающая развитой сетью филиалов, имеет гораздо более широкий охват рынка, что позволяет «дойти» до каждого клиента с любым объемом потребления, а также с весьма широким спектром используемых ими видов продукции. Склады дают возможность поддерживать оперативный запас необходимой номенклатуры, а также с помощью этого инструмента работать на «длинных» договорах со стратегическими клиентами, размещающими сразу квартальные, полугодовые и годовые заявки, поскольку известно, что склады служат буфером, позволяющим, не обременяя клиента, хранить всю продукцию, предназначенную для него.

Дилерская сеть может развиваться по 2-м направлениям: первое – создание в регионах новых компаний с нуля, другое – интеграция в эту сеть уже существующих металлоторгующих компаний. Основным плюсом создания региональной компании с нуля является точное проектирование на вновь организованную компанию принятых в сети стандартов ведения бизнеса. При включении в состав сети местных металлоторговых компаний основной проблемой становится их адаптация и органичное встраивание в уже существующий механизм работы сети. Сложность адаптации затрагивает все аспекты деятельности: планирование, организацию поставок, ведение отчетности и так далее. Преимуществом же является наличие у местного трейдера собственного налаженного бизнеса, инфраструктуры и клиентской базы.

До последнего времени завод и металлоторговцы работали, учитывая, в первую очередь (а иногда – только), собственные интересы. В итоге это зачастую приводило к возникновению противоречий, а иногда и полному разрыву взаимоотношений. Формируется система взаимоотношений, основанная не на сиюминутной выгоде, а на построении долгосрочных партнерских взаимовыгодных отношений и выработке общей стратегии работы. Сбытовому звену уже будет не безразлично, что у завода нет денег на приобретение сырья или железнодорожного тарифа, так как это неизбежно приведет к срыву графика поставки и, как следствие, взаимным убыткам. Современное получение такой информации позволит оперативно изыскать денежные средства для решения этой проблемы.