Разработка главного бюджета торгового предприятия ООО «Титания»

      – Бюджет коммерческих расходов включает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные расходы и прочие расходы по реализации товаров;

      – Бюджет прочих расходов включает затраты не вошедшие в перечисленные бюджеты, но включенные в торговые издержки;

      – Бюджет себестоимости продаж включает все издержки обращения торгового предприятия, т.е. издержки связанные с закупкой, подготовкой и продажей в расчете на единицу стоимости продаж товаров.

      – Бюджет прибылей и убытков показывает соотношение всех доходов от реализации продажи товаров в базисном периоде со всеми видами расходов в этом периоде.

      Вторая часть главного бюджета – финансовый бюджет. Он представляет прогнозную информацию о финансовом состоянии торгового предприятия.

      В состав финансового бюджета входят бюджет инвестиций, бюджет денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский  баланс.

      С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких  показателях, как:

      – объем продаж и общая прибыль;

      – себестоимость продаж;

      – процентное отношение доходов и расходов;

      – общий объем инвестиций;

      – использование собственных и заемных средств;

      – срок окупаемости вложений и др.

      Бюджет  инвестиций (капитальных вложений) включает капитальные затраты по их видам (строительно-монтажные работы, производственное оборудование, прочие кап. затраты), источники финансирования (прибыль, прочие собственные средства), направления предполагаемых капитальных вложений.

      Важное  место занимает бюджет первоначальных затрат или, как его называют, бюджет инвестиционного проекта (БИП). Он содержит средства, выделенные для начала бизнеса, в том числе затраты на лицензирование, стартовую рекламу, сертификацию, оформление разрешительных документов.

      Реальное  движение денег отслеживается в  бюджете движения денежных средств (БДДС). Его назначение состоит в  обеспечении сбалансированности поступлений  денежных средств, соответствующих планируемым доходам, и их списании в соответствии с запланированными расходами по бюджетным периодам. Отличие формата БДДС от БДР заключается в том, что во втором все статьи затрат показаны по способу их начисления в зависимости от объема продаж (т.е. соответствуют планам-графикам соответствующих операционных бюджетов), а в первом – по способу их оплаты (т.е. соответствуют графикам оплаты дебиторской и кредиторской задолженности).

      Прогнозный  баланс или бюджет по балансовому  листу (ББЛ) является прогнозом соотношения активов и пассивов (обязательств) торгового предприятия, отдельного структурного подразделения, инвестиционного проекта в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.

      Прогнозный  баланс обычно составляется по упрощенной номенклатуре статей, отражающей наиболее важные виды активов и пассивов.

      Главный смысл бюджета показать эффективность  каждого вида продаж, деятельности каждого структурного подразделения торгового предприятия в предстоящий период. Бюджет представляет собой прогнозирование структуры себестоимости предлагаемых магазином товаров на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат (прогноз структуры себестоимости), а также валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли.

      Особенность бюджета заключается в том, что  он отражает стоимостные, но не денежные, обязательства в отношении предлагаемых магазином товаров, а также те затраты, которые понесет магазин  по организации продаж в т.ч. по закупке, предпродажной подготовке, сбыту товаров или оказанию услуг.

      Бюджеты представляются в виде планов-графиков и имеют четкую привязку к срокам их осуществления, к отдельным подпериодам  внутри всего бюджетного периода, т.е. разбивку по неделям, декадам, месяцам и т.д.

      Планы-графики  составляются в виде таблиц (форм):

      – планов-графиков начисления затрат (их распределения в соответствии с объемом продаж внутри бюджетного периода);

      – планов-графиков оплаты, в которых отражается порядок поступлений или списаний денежных средств за поставленные товары (график погашения дебиторской задолженности) или понесенных затрат (график погашения кредиторской задолженности).

      В зависимости от подходов к разработке бюджетов и механизма использования  бюджеты делятся на статистические (фиксированные), гибкие и специальные

      Статистический (фиксированный) бюджет характеризуется следующим он не корректируется в зависимости от изменений показателей деятельности, т.е. от объема продаж. В бюджете доходы и расходы планируются на определенный уровень товарооборота.

      Выделяют  следующие разновидности фиксированных  бюджетов:

      – Бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (иначе их называют «приростными»). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого» (такие бюджеты встречаются наиболее часто).

      – Бюджеты с проработкой их вариантов, т.е. составленных на основе анализа различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на определенный процент, например на 5, 10, 20%.

      – Бюджеты «с нуля» разрабатываются впервые.

      Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает, каким образом, меняя объем выпуска или реализации, можно воздействовать на затраты или выручку.

      Он  учитывает изменение затрат и  доходов в зависимости от изменения  объемов товарооборота, полученных в результате фактической деятельности, и представляет собой базу для  сравнения достигнутых результатов  с запланированными показателями. Т.е. гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Он показывает как идет процесс в действительности.

      В основе составления гибкого бюджета  лежит разделения издержек на переменные и постоянные. Для переменных издержек определяется норма в расчете на 1 руб. товарооборота.

      Данный  показатель используется в дальнейшем при расчёте бюджета скорректированного на фактическое выполнение. При этом постоянные издержки в силу специфики  остаются неизменны.

      В дополнение к главному бюджету на предприятии могут разрабатываться специальные бюджеты. Они достаточно разнообразны. Важнейшими из специальных бюджетов являются:

      – дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в главный бюджет;

      – приростной бюджет, формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;

      – добавочный бюджет, который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;

      – модифицированный бюджет используется в случаях проектирования продаж, на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

      – стратегический бюджет, интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от 3 до 10 лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;

      – пооперационные и функциональные бюджеты предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

      В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли. 

1.3. Альтернативные варианты бюджета.

Требования  и подходы к  формированию бюджетов. 

      В общем, применительно к большинству  бюджетам (планам) необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический. Пессимистическому варианту характерны минимальная цель и недостаточно максимальное использование имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант ориентирует предприятие на максимальные цели, но при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант предусматривает выполнение максимальной цели при высоко эффективном использовании всех ресурсов.

      Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

      – быть напряженными, но достижимыми;

      – быть действительно выполнимым;

      – соответствовать ресурсу выполнения равенства планируемых и фактических данных;

      – исключить возможность изменяться во время бюджетного периода.

      Бюджет  имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры  и цели не ведут к изменению  бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются  на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

      На  основании утвержденного бюджета  строятся или могут строиться  ежемесячные планы доходов и расходов, которые являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли, и др.).

      Функции бюджетов как средства управления, контроля и оценки торговой деятельности подразделений раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. Это  достигается через составление отчетов о деятельности магазинов.

      Существует  три основных подхода к составлению  бюджетов, которые могут применяться  на этапах их планирования, согласования и утверждения.

      Это подходы:

      – «снизу вверх»,

      – «сверху в низ»,

      – итерационный подход.

      При использовании подхода «снизу вверх» бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов которые передаются наверх для определения  по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании.

      При подходе «сверху вниз» бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством предприятия. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а  так же стратегии предприятия.

      При итерационном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. РАЗРАБОТКА ГЛАВНОГО  БЮДЖЕТА ТОРГОВОГО  ПРЕДПРИЯТИЯ ООО  «ТИТАНИЯ» 

2.1. Организационно-экономическая  характеристика торгового  предприятия ООО  «Титания»  

     ООО «Титания» утверждено в статусе Общества с ограниченной ответственностью и осуществляет свою финансовую и коммерческую деятельность в пределах полномочий, установленных Уставом, действующим с момента регистрации организации.