Пути совершенствования стимулирования персонала на предприятии

      Конкретные  размеры доплат устанавливаются администрацией комбината в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

      Премирование  работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

      Размер  премии составляет:

• для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;
• для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;
• для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

      Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;
• нарушение технологической дисциплины;
• выпуск бракованной продукции;
• нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
• несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

      Конкретный  размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

      Работники полностью лишаются премии в следующих  случаях:

• совершение прогула,
• появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,
• распитие спиртных напитков на территории комбината,
• совершения хищения имущества комбината.

      Полное  или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

      Премирование  рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем  месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при  увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

      Проведенный анализ условий оплаты труда и  премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины  и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

     Фонд  оплаты труда в 2009-2010 годах приведен в табл. 1.

Анализ  ФОТ ОАО "Жировой комбинат"  в 2009-2010 гг.            Таблица 1.                                                                                                                                                                                                                                                                                 

        Исходя из полученных данных, можно сделать вывод: что в 2010 году по сравнению с 2009 премиальная часть оплаты труда возросла на 680 тыс.грн, и составляет уже 2580тыс.грн, это говорит о том, что предприятие ежемесячно производит материальное стимулирование своим работникам, что является положительной тенденцией. Что касается ФОТ в общем то он также  возрос и составляет   950 тыс.грн. 
 

     Основными положительными чертами существующей системы стимулирования труда работников являются:

• Развитие системы управления деловой карьерой;
• Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
• Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

     Основными  отрицательными чертами существующей системы стимулирования труда работников ОАО "Жировой комбинат" являются следующие аспекты:

• В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и  премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному   времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.
• В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
• Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

2.3. Проблемы стимулирования  высокопроизводительности труда на предприятии

     Анализ  деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии  по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных  фондов, трудовых и материальных ресурсов[26].

     В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный  недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании комбината.

     Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате неэффективной организации  системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком  работника  и  финансовым  результатом  деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии[33].

     Отрицательные черты системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив  комбината не может обеспечить  выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.  Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала[12].

     Целью  управления  сложившейся  экономической  ситуацией должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала  в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

     Для увеличения заинтересованности персонала  в результативности функционирования предприятия необходимо развивать  следующие компоненты мотивации:

     1. Развитие организационной культуры  предприятия (система общих для  всего персонала ценностных ориентаций  и норм). Основные инструменты:  Устав предприятия, открытые   принципы   руководства   и   организации   предприятия, демократический стиль руководства.

     При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание  и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками  предприятия.

     2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного   результата,   капитале   предприятия   и   развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

     Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

     3. Обслуживание персонала (все формы  социальных льгот, услуг и преимуществ,  предоставляемых работникам). Инструменты:  безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

       Достигаемые цели: социальная защищенность  и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

     4. Привлечение персонала к принятию  решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей   группе).   Инструменты:   делегирование   ответственности, добровольное участие в принятие решений.

     Достигаемые цели: участие в принятие решений  на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

     5. "Job" - факторы (мероприятия,  направленные на количественные  и качественные изменения рабочего  задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда,  расширение зоны труда, ротация[23].

     Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных   взаимосвязей,   взаимная   ответственность   и самостоятельность.

     6. Организация рабочего места (оснащение  рабочих мест техническими, эргономическими  и организационными вспомогательными  средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы   условий   труда.