Пути совершенствования стимулирования персонала на предприятии

     Построение  эффективной системы мотивации  требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

2. Методы стимулирования персонала

      Методы  стимулирования персонала  могут  быть самыми разнообразными и зависят  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

     Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

• Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с  формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также   экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное  количество  и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество[29].
• Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях.  Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по  должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают  организационное планирование, организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация  играет весьма существенную  роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение прав и обязанностей  руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия,  а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить  эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации[9].
• Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности  сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов  включает  в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов  в менеджменте в торговле рассматривается  в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)"[11].

   В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и  их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации[25].

     Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально – психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала[16].

     Приведенная схема классификации методов  стимулирования является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

      1. Экономические стимулы всех типов  (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

      Успешность  их воздействия определяется тем, насколько  коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

      2. Управление по целям. Эта система  широко используется в США  и предусматривает установление  для личности или группы цепи  целей, способствующих решению  главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

      3. Обогащение труда - эта система  в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

      4. Система участия в настоящее  время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия)[19].

     В рамках этих групп методов сегодня  разрабатываются  отдельные методики и системы стимулирования персонала.

3. Мотивационные исследования: диагностика эффективности системы мотивации предприятия

        Прежде, чем приступить к разработке диагностики, необходимо определиться с целями и задачами планируемой процедуры (расстановка целевых ориентиров, приоритетов). Здесь очень важно понять, чем вызвана потребность в данной процедуре, и определиться с целями диагностики. Как уже говорилось выше, цели этого процесса связаны с результатами стратегического анализа развития бизнеса и дальнейшими целями компании[27].  
         Вторым шагом является выбор инструментов, с помощью которых будет производиться диагностика. Инструменты диагностики выбираются и разрабатываются «под задачу», то есть в соответствии с целями процедуры. При разработке инструментов достаточно важно помнить основные источники труда сотрудников, для того, чтобы включить все необходимые аспекты этого вопроса в диагностические материалы.  
Вот наиболее часто встречающиеся факторы, оказывающие непосредственное влияние на мотивацию сотрудников, которые необходимо учитывать при разработке инструмента диагностики: 
    •  Содержание работы.

     • Возможность самореализации важна для сотрудников с достижительной мотивацией. При этом понятие «самореализация» относится к виртуальным понятиям.Поэтому руководителю важно «держать руку на пульсе», чтобы динамически отслеживать удовлетворенность этой потребности сотрудников, для которых это действительно важно. При этом необходимо помнить, что потребность в самореализации относится к тому роду потребностей, которые не насыщаются. Однако, эта потребность может быть на время «вытеснена» неудовлетворенностью базовых потребностей. Так, когда человеку сложно «прокормить» себя и свою семью – он готов на время забыть о самореализации, вплоть до разрешения сложившейся ситуации.  
       •  Творческий характер работы. Однообразная работа вызывает неудовлетворенность у сотрудников с ярко выраженной мотивацией. 
      • Степень законченности рабочего задания. Сильнейшую демотивацию на сотрудников, особенно с достижительной мотивационной направленностью личности, оказывают те ситуации, когда не определены критерии успеха данного рабочего места. То есть, не определены количественные показатели. 
       • Физические условия работы. Важно помнить, что люди проводят на работе практически треть своей жизни, поэтому те аспекты, которые могут воздействовать на основные потребности человека (освещенность, запыленность, шум, возможность принятия пищи, температура и т.п.) очень важны для удовлетворенности трудом сотрудников.  
       • График работы. Удобный график работы индивидуален для разных людей. Руководитель может использовать удобный для сотрудника график работы в качестве дополнительного поощрения или дополнительного мотивационного фактора для избранных сотрудников. При этом важно помнить, что свободный график работы важен для сотрудников с профессиональной и хозяйской мотивацией, тесно связан с деньгами для инструменталов, не важен для сотрудников с патриотической мотивацией и категорически противопоказан для сотрудников (с избегательной мотивацией)[10].  
       • Социальное окружение. Как уже говорилось выше – социальная потребность – одна из сильнейших потребностей, близких по силе к физиологическим. Человек проводит на работе большую часть своей жизни. Именно поэтому отношения в коллективе, отношения с руководством и взаимопонимание с подчиненными оказывают большое мотивационное воздействие на любого работника. В диагностических инструментах рекомендуется разделять эти три типа отношений в разные вопросы.  
      • Система управления. Определенность и понятность целей предприятия, организация труда, четкость должностных требований и обязанностей повышают мотивацию сотрудника в том, если помогают достигать рабочие цели[21].  
       • Система стимулирования труда. Ошибочно предположение, что оклад мотивирует и влияет на трудовое поведение. Оклад – это всего лишь инструмент, который играет роль в момент принятия решения поступления на работу в данную компанию, и действует до трех месяцев адаптационного периода. Далее – оклад не является стимулом! Схема стимулирования труда должна быть тесно связана с результатами работы, достижениями и многими другими факторами. Именно схема оплаты регулирует трудовое поведение[5].  
       • Возможности обучения и развития важны для многих сотрудников. Этот вопрос тоже является индивидуальным. Для сотрудников с инструментальной мотивацией, например, обучение важно только в том случае, если оно связано с повышением доходов. Для профессионалов – обучение важно, для них это может быть ключевым вопросом. Сотрудники с преобладанием хозяйской мотивации к обучению относятся очень выборочно и взвешенно. Люди же с избегательной (люмпенизированной) мотивацией, скорее всего, отнесутся к этому процессу активно - негативно.  
       • Оргкультура. Тесно связана с вопросом о социальном окружении. При этом именно к оргкультуре относятся правила (гласные и негласные) работы в компании, стиль управления и многие другие вопросы.  
       • Коммуникационная система. Упорядоченность информационных потоков в компании играет важную роль в удовлетворенности трудом персонала. Крайностями, вызывающими напряжение, могут быть как полная неупорядоченность и непонятность зон ответственности и уровней принятия решений, неосведомленность о целях и планах бизнеса.

        • Престижность работы в организации. Имидж компании в глазах потребителей, поставщиков, конкурентов и общественности играет большую роль в вопросах удовлетворенности персонала трудом[14].  

Глава 2. Организация  стимулирования персонала  на примере ОАО  « Жировой комбинат»

2.1. Общая характеристика  деятельности предприятия

     Открытое  акционерное общество "Жировой комбинат" является в настоящее время частным предприятием.  Организационно-правовая форма предприятия    - открытое акционерное   общество.

     ОАО "Жировой комбинат" является одним  из крупнейших предприятий пищевой  промышленности. На протяжении всего  своего существования комбинат производит и реализует продукцию масложировой промышленности. Основными направлениями деятельности предприятия является выработка майонеза, маргарина, растительного масла, мыла.

         Правовое положение ОАО "Жировой комбинат",  права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом Украины и законом "Об акционерных обществах". Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором.

     В настоящее время производственные мощности комбината представлены четырьмя производственными цехами:

• Гидрорафинационный;
• Маргариновый;
• Майонезный;
• Мыловаренный.

     По  обслуживанию основных цехов работают шестнадцать вспомогательных служб.

ОАО "Жировой  комбинат" обладает высоким техническим  потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях. Для изготовления полимерной тары также используются передовые  технологии и импортное оборудование. Номенклатура продукции предприятия включает майонезы, маргарины, подсолнечное масло, кетчуп, горчица, жиры, мыло. В целом  ассортимент продукции  включает в себя около 50 наименований. Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утвержденной нормативно-технической документации и отвечающей высокому научно-техническому уровню, что подтверждается многочисленными наградами. При постоянном улучшении качества и внешнего вида продукции и с вводом нового оборудования растет уровень продаж основных видов продукции ОАО "Жировой комбинат", несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны зарубежных и отечественных производителей. 
2.2. Анализ стимулирования персонала на ОАО «Жировой комбинат»

      Основной  акцент в системе стимулирования персонала  сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ комбинат самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены

      Комбинат  ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный  размер оплаты труда, о введении новых  и изменении установленных условий  оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

      Предприятие использует оплату труда как важнейшее  средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

      Заработная  плата работников складывается из:

• должностного оклада;
• доплат;
• премий[1].

      Заработная  плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

      Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим  работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

      При оплате труда рабочих применяется:

• повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
• сдельная оплата труда за фактически выполненную работу[2].

      К должностным окладам работников комбината установлены следующие  доплаты:

• доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
• доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за руководство бригадой;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за выходные и праздничные дни.