Проблемы применения бизнес- плана и пути их решения

Расчет  себестоимости продаж отдельных видов товаров производим по полным переменным затратам, относящимся на данный вид товара и включающим в себя расходы и переменные коммерческие расходы (метод директ-костинг).

В результате этапов собрана и соответствующим образом обработана вся необходимая информация для составления прогнозного отчета о финансовых результатах (прибылях и убытках).  На данном этапе в дополнение к ранее сформированным бюджетным показателям для составления отчета о финансовых результатах прогнозируется:

- доходы и расходы по прочей  реализации и внереализационным  операциям

- налоги

- трансферты из чистой прибыли.

Конечным финансовым результатом деятельности предприятия является нераспределенная прибыль, являющаяся фондом накопления компании (табл. 9).

Составление проекта отчета о финансовых результатах является выходной формой операционного бюджета компании ООО «Бизнес-техника».

Составление проекта бюджета движения денежных средств. На данном этапе определяем величину и структуру денежных поступлений и расходов компании на текущий бюджетный период. Статьи отчета о финансовых результатах могут существенно отклоняться от соответствующих статей денежных поступлений и расходов на величину сальдо изменения дебиторской и кредиторской задолженности.

Можно сделать следующие выводы:

1. Проведен анализ компании ООО «Бизнес-техника», которая  образована в 2002 году, и ее основным видом деятельности является продажа и техническое обслуживание ПК. Одним из основных направлений деятельности является бюджетирование как управленческой технологией, базирующаяся на управленческом учете.
2. Специфические особенности механизма функционирования и управления компанией, привлечение различных по своей природе финансовых ресурсов, многообразие видов деятельности требует разработки специальных методических рекомендаций по бюджетному управлению с учетом характерных особенностей данной отрасли. В связи с этим целесообразно по уровням принятия решений и ответственности за формирование доходов и направлений расходов в бюджете выделять централизованный раздел и децентрализованный раздел.
3. На первом уровне консолидации объединяются бюджеты центров финансовой ответственности по видам деятельности. В результате в каждом случае имеем консолидированный бюджет конкретного вида деятельности. На основе операционных бюджетов составляется централизованный бюджет. На втором уровне объединяются централизованный бюджет и бюджет подразделений по видам деятельности, составляется консолидированный бюджет доходов и расходов (БДР). На основе которого формируется бюджет движения денежных средств (БДДС), а затем бюджетный баланс комплекса. Построены финансовый и операционный бюджеты компании, причем на заключительной стадии бюджетного цикла проводится план-факт анализ исполнения сводного бюджета, которое имеет две основные цели – плановую и контрольно-стимулирующую.
4. Сформирован бюджет продаж, в котором планируемая выручка на 2014 год составила 25 954 870 руб. Полная себестоимость оказываемых услуг составила 19668965 руб., или 75,78 % в структуре планируемой выручки, или маржинальный доход составит 6 285 905 руб.

3.2. Мероприятия по совершенствованию  системы управления предприятия  ООО «Бизнес-техника»

Перспективное планирование финансов охватывает в современных условиях период от одного года до трех (редко - пяти) лет. ПФП включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование его финансовой деятельности. Финансовая стратегия - это определение долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения.

Процесс формирования финансовой стратегии включает в себя следующие основные этапы:

1. Определение периода реализации  стратегии. Продолжительность этого период зависит от периода формирования общей стратегии предприятия. Кроме того, на него воздействуют и другие факторы: динамика макроэкономических процессов, изменения, происходящие на финансовом рынке, отраслевая принадлежность и специфика внешней среды деятельности предприятия.

2. Анализ факторов внешней среды  предприятия;

3. Формирование стратегических целей финансовой деятельности. Главная цель данного этапа - максимизация рыночной стоимости предприятия. Система стратегических целей предприятия должна быть сформулирована четко, отражая каждую из целей в конкретных показателях-нормативах. Обычно в качестве стратегических нормативов используют такие, как: среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых их внутренних источников; минимальная доля собственного капитала; соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия. На основе финансовой стратегии формируется финансовая политика по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной.
4. Разработка финансовой политики предприятия;
5. Разработка системы мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;
6. Оценка разработанной финансовой стратегии. Она осуществляется по нескольким параметрам. Во-первых, оценивается, насколько разработанная финансовая стратегия согласуется с общей стратегией предприятия, выявляется степень согласованности целей, направлений и этапов реализации этих стратегий. Во-вторых, оценивается согласованность финансовой стратегии предприятия с прогнозируемыми изменениями во внешней среде. В-третьих, оценивается реализуемость разработанной финансовой стратегии, т. е. рассматриваются возможности предприятия в формировании собственных и привлеченных финансовых ресурсов. В заключение оценивается результативность финансовой стратегии. Такая оценка может быть основана на прогнозных расчетах различных финансовых показателей, а также на прогнозе динамики нефинансовых результатов реализации разработанной стратегии, таких, как: рост деловой репутации предприятия, повышение уровня управляемостью финансовой деятельностью структурных подразделений [15, с. 130].

Базу ПФП составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии фирмы на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния предприятия в длительной перспективе. Основой прогнозирования служит анализ и обобщение имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуации и финансовых показателей.

В целях контроля над поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует эффективного контроля над формированием и использованием финансовых ресурсов. Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.

Оперативное планирование финансов включает составление и использование платежного календаря, кассового плана, а также расчет потребности в краткосрочном кредите.

В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи: организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов предприятия; формирование информационной базы о движении денежных потоков и оттоков; ежедневный учет изменений в информационной базе; анализ неплатежей (по суммам и источникам возникновения) и организация конкретных мероприятий по их преодолению; расчет потребности в краткосрочном кредите в случаях временной "нестыковки" денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств; расчет (по суммам и срокам) временно свободных денежных средств предприятия; анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств предприятия.

Платежный календарь составляется на квартал с разбивкой по месяцам и более мелким периодам. Для того, чтобы он был реальным, его составители должны следить за ходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженности в целях предупреждения невыполнения финансового плана.

В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств сбалансированы. Правильно составленный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия и избежать финансовых затруднений.

Информационной базой платежного календаря служат: план реализации продукции; смета затрат на производство; план капитальных вложений; выписки по счетам предприятия и приложения к ним; договоры; внутренние приказы; график выплаты заработной платы; счета-фактуры; установленные сроки платежей для финансовых обязательств.

План составления платежного календаря можно разделить на пять этапов:

1. выбор периода планирования. Как правило, это - квартал или месяц, на предприятии, где часто изменяются во времени денежные потоки, возможны и более короткие периоды планирования;
2. расчет объема возможных денежных поступлений (доходов);
3. оценка денежных расходов, ожидаемых в плановом периоде;
4. определение денежного сальдо. Оно представляет собой разность между суммами поступлений и расходов за период планирования;
5. подведение итогов показывает, будет ли у предприятия недостаток средств или излишек.

Превышение планируемых расходов над ожидаемыми поступлениями означает недостаточность собственных возможностей для их покрытия и может являться признаком ухудшения финансового состояния. В этих случаях необходимо принять следующие меры:

- перенести часть не первоочередных  расходов на следующий календарный  период;

- ускорить по возможности отгрузку  и реализацию продукции;

- принять меры по изысканию дополнительных источников.

Заключение

Бизнес-план обеспечивает анализ возможностей для каждого вида бизнеса в конкретной ситуации и четкое представление, каким образом может быть использован данный потенциал.

В нем оценивается перспективная ситуация как внутри организации, так и вне ее. В условиях акционерной собственности он объективно необходим руководству организации, поскольку именно при помощи бизнес-плана управляющие принимают решение об эмиссии акций и использовании эмиссионного дохода. Бизнес-план используется и при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационной структуры фирмы, в частности, для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников. Данный план помогает и координации деятельности партнеров, связанных кооперированием и изготовлением одинаковых и взаимодополняющих продуктов.

Современные темпы изменения и наращивания объемов знаний настолько велики, что планирование представляется единственным способом реального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование обеспечивает также основу для принятия эффективных управленческих решений. Когда известно, чего организация хочет достичь, легче найти наиболее подходящие действия. Планирование способствует снижению рисков при принятии решений. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск ошибок, обусловленных ошибочной или недостоверной информацией о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование служит для формулирования и достижения ключевых целей в рамках организации.