Проблема производительности труда и кадровой политики

2. Реактивная  кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

3. Превентивная  кадровая политика проводится  тогда, когда руководство имеет  обоснованные прогнозы развития  ситуации. Кадровая служба таких  организаций располагает не только  средствами диагностики персонала,  но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

4. Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и  авантюристической.

1) при рациональной  кадровой политике руководство  организации имеет как качественный  диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной  частью плана является программа  кадровой работы с вариантами ее реализации;

2) при авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

В зависимости  от ориентации на собственный или  на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику:

а) открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда  организация прозрачна для потенциальных  сотрудников на любом уровне: можно  начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли;

б) закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда  организация ориентируется на включение  нового персонала только с низшего  должностного уровня, а замещение  вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. 

3.2. Основное содержание кадровой политики 

обеспечение рабочей  силой высокого качества, включая  планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения  управления персоналом активно участвуют  в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной. 

3.3   Цели кадровой политики 

безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, КЗОТа, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

рациональное  использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

формирование  и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации  трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

разработка критериев  и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

подготовки и  повышения квалификации остальной  части работающих;

разработка теории управления персоналом, принципов определения  социального и экономического эффекта  от мероприятий, входящих в этот комплекс. 

3.4. Основополагающие принципы формирования кадровой политики 

научность, использование  всех современных научных разработок в этой области, которые могли  бы обеспечить максимальный экономический  и социальный эффект;

комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи  отдельных составляющих этой работы;

необходимость учета как экономического, так  и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния  того или иного мероприятия на конечный результат;

эффективность: любые затраты на мероприятия  в этой области должны окупаться  через результаты хозяйственной  деятельности. 

3.5 Этапы построения кадровой политики 

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.  

Необходимо  иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:  

·    разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;  

·    организационно-штатная  политика — планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;  

·    информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;  

·    финансовая политика — формулирование принципов  распределения средств, обеспечение  эффективной системы стимулирования труда;  

·    политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;  

·    оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).  

Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже  давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.  

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и  целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.  

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей  достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.  

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.  

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.  

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы: 

-                         хаотическое реагирование на  постоянные изменения во внешней  среде; 

-                         стратегическое планирование в  узком смысле – предвидение  новых осложнений во внешних  условиях деятельности организации  и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации); 

-                         управление стратегическими возможностями  – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем); 

-                         управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы. 

В зависимости  от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.