Понятие и сущность управленческих решений

• предварительное твердение в конвейере;
• кратковременное насыщение полуфабриката водой;
• окончание твердения на складе готовой продукции.

     А/ц  подвергаются токарной обработке.

     Технологический процесс производства включает переработку  «сырых» обрезков и брака с целью их повторного использования и рекуперацию отходящей воды.

     Технологические схемы производства а/ц листов и  труб представлены ниже. 

     2.2 Анализ методов контороля и  эффективности управленческих решений. 

     Метод анализа сил воздействия позволяет быстро и наглядно охватить и охарактеризовать общую ситуацию, которая имеет место в настоящее время на ОАО «БелАЦИ», помогает поиску путей для уменьшения влияния отрицательных воздействий и увеличения положительных. Рассмотрим подробнее влияние факторов на выбранную проблему выполнения производственной программы.

     Таблица 3 - Выполнение производственной программы 

    

     Метод дерева проблем (таблица 3).Применив данный метод, мы можем сказать о том, что главной причиной не вполне грамотного выполнения производственной программы является отсутствие интереса у менеджеров к разработке и внедрению новых технологий, т. е. нежелание менять сложившиеся методы планирования организации и контроля ее выполнения.

     Метод оценки приоритетов проблем позволяет  определить приоритет проблем с  точки зрения важности, неотложности и тенденций развития (ухудшение, улучшение) организации или её управленческой подсистемы.

     Приоритеты  определяются при помощи соответствующей  таблицы экспертных оценок (таблица  4), по 10-бальной шкале. 

     Таблица 4 - Экспертные оценки проблем 

    

     Экспертные  оценки проблем позволяют судить о том, что наиболее важными и  неотложными проблемами являются несвоевременная  поставка сырья и энергоресурсов, а также устаревшее оборудования и его простои.

     Метод графа проблем применим для определения  приоритетных проблем в технологии принятия управленческих решений. Использование  метода начинается с построения матрицы  проблем, при помощи которой, используя  экспертные оценки, расставленные по пятибалльной шкале, определяются причинно-следственные связи между проблемами.

     Таблица 5 - Матрица проблем 

    

     На  вопрос, какую из представленных проблем  в матрице нужно решать в первую очередь, помогает ответить граф проблем (рис. 1) 

       

     

       

       

       
 

     Рис.1. Граф проблем. 

     Граф  проблем показывает, что в первую очередь необходимо оценить эффективность  управленческого решения по повышению  квалификации персонала и проконтролировать  бесперебойную поставку сырья и  энергоресурсов. Это окажет положительное  воздействие на решение проблем  простоя оборудования и нарушения  трудовой дисциплины, которые отпадут  вместе с решением этих главных проблем. А также благотворное влияние  на третью по важности проблему устаревшее оборудование, хотя и не решит ее полностью.

     При решении проблемы устаревшего оборудования возможны два варианта или альтернативы:

     - модернизация технологического оборудования;

     - приобретение нового оборудования;

  Таблица 6. Выбор вариантов решений. 

    

     Таким образом более приемлемой альтернативой является модернизация технологического оборудования, а не приобретение нового. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА КОНТРОЛЯ  И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОАО «БелАЦИ».

     Проанализировав деятельность ОАО «БелАЦИ» были выявлены ряд проблем, связанных с низкой эффективностью управленческих решений, которые могут влиять отрицательно на выполнение производственной программы. В первую очередь необходимо скорректировать  деятельность руководителя. Руководителю необходимо заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Процесс решения проблемы состоит из нескольких этапов.

     Диагностика проблемы - первый шаг на пути решения проблемы—определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

     Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации  взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В  крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно  определить проблему — значит наполовину решить ее.

     Первая  фаза в диагностировании сложной  проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся  возможностей. Понятие «симптом»  употребляется здесь во вполне медицинском  смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и  качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

     Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно  к управлению. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности  организации.

     Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников.

     Выявив, как было сказано выше «симптомы» проблемы приходим к выводу, что  для решения нашей проблемы необходимо сконцентрироваться на том, что ее предпосылкой являются сбои в производственном процессе. Которые, в свою очередь, вызваны: несвоевременной  поставкой сырья и энергоресурсов, неквалифицированным персоналом, устаревшим оборудованием, нарушениями трудовой дисциплины и простоями оборудования.

     Формулировка  ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

     Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые  общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы  по приемлемым ценам; потребность в  технологии, еще не разработанной  или чересчур дорогой; исключительно  острая конкуренция; законы и этические  соображения. В дополнение к идентификации  ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым  предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято  называть критериями принятия решений.