Понятие и сущность "справедливой зарплаты"

Первым делом  важно создавать позитивную атмосферу  при проведении самого мероприятия  по мотивационной диагностике и  дальнейшего внедрения разработанных  мотивационных мероприятий. Акцент должен быть на улучшении условий, а  не на их ужесточении. И даже если действительно  пришлось сделать условия более  жесткими и повысить требования, то важно преподносить это через  призму выгоды, которую получит персонал при их выполнении.

Здесь также  можно порекомендовать больше акцентировать внимание персонала на позитивных результатах (мотивационных мероприятиях) и сглаживать (обосновывать необходимость) тех, которые в какой-то мере ужесточают условия работы.

Второй важный момент, чтобы результаты и изменения  были заметны персоналу и понятны  для персонала. Для этого важно  принять во внимания два фактора. Любым мероприятиям нужен корпоративный PR, то есть грамотное и эффектное  донесение информации. Не говоря уже  о самом информировании, которое  должно стать обязательным элементом  корпоративной культуры и важнейшей  составляющей отношений руководитель-персонал.

Второй фактор, относится к "понятности". Поэтому  важно, чтобы система была достаточно простой и удобной для восприятия. Здесь опять же важно опираться  на уровень персонала. Торговый представитель, занимающийся активными продажами  и продавец, стоящий за прилавком  требуют разного подхода. Здесь  важно учесть и сложность работы, и уровень образования работников. Поэтому даже простая, но понятная система  с небольшим количеством критериев  будет гораздо эффективнее, чем  самая совершенная, но сложная для  восприятия мотивационная программа. А для каких-то категорий работников может вполне оказаться достаточным  финансовое стимулирование. Хотя как  показывают многочисленные опросы, далеко не для всех этот фактор стоит на первом месте.

Из практики можно отметить, что снижение значимости этого фактора часто связано  с уровнем образования и развитости сотрудника. Так чем выше уровень, тем больше различных факторов иного  рода становятся важны работнику: содержание работы, возможность самореализации, творческий подход, ответственность. Также  можно отметить, что "эмоциональная мотивированность" чаще присуща женщинам. На что следует обратить внимание, учитывая, что персонал многих магазинов по большей части составляет "прекрасная половина".

К эмоциональной  стороне относится чувствительность к такому фактору как общение, коммуникации, взаимодействие. Притом, проявляются эти факторы на двух уровнях: руководитель и коллектив.

Важно учитывать  полученную информацию, внося изменения  и в саму систему мотивации  и в факторы, косвенно влияющие на мотивационную эффективность.

Приведем примеры  таких факторов, которые можно  отнести к "типовым ошибкам  мотивации".

Непомерные  требования. Так, например, в одном из магазинов была разработана весьма грамотная система требований и критериев успешности работы продавцов. В число таких обязанностей, за которые шла привлекательная бонусная система поощрений были: порядок на торговых полках, правильно оформленные ценники, размещение рекламных POS материалов. В предпраздничный день при большом потоке людей продавец отдела оставалась приветлива и терпелива. Она успешно обслуживала покупателей, но при этом на наведение порядка, ценники и прочее времени уже чисто физически не оставалось. При контрольном, обязательном обходе администратором, ей было указано на данные упущения. Это было зафиксировано, что, конечно же, отразилось на ее зарплате. Что стало с ее мотивацией в следующем месяце можно хорошо догадаться.

С одной стороны  система должна быть четкой, но в  тоже время и гибкой. Система ради системы никогда не будет эффективной.

Пример  руководителя. Никакая система требований не будет работать эффективно, если на бумаге прописано будет одно, а со стороны администрации и руководства любого уровня персонал будет видеть совсем иное отношение. Например, резкость в общении с покупателями и персоналом, безразличие к возникающим проблемам.

А часто и  элементарная нехватка внимания со стороны  руководства. Лишний раз контакт взглядом, ободряющая улыбка, вопросы о личных делах и проблемах, внимание к настроению, одобряющая реплика. Все это и составляет тот самый эмоциональный аспект, на котором держится позитивный мотивационный климат, особенно в женском коллективе.

Еще одним серьезным "камнем преткновения" на пути мотивационных  перемен является замкнутый круг, в который попадает как руководство, так и сотрудники - "круг взаимного  недовольства".

Что это за "круг" и как из него выйти?

Как часто приходится слышать: "Улыбаться? Стараться? За такую  зарплату? Мало платят, поэтому и  плохо работаем". Так воспринимает ситуацию персонал.

Позиция же руководства  иная: "Да за что им платить! Плохо, работают, поэтому мало и плачу!". В результате и наниматели, и работники  оказываются заложниками этого  замкнутого круга позиций, из которого вырваться ни одна сторона не может. И самое любопытное то, что при  этом каждая сторона негодует вполне справедливо. Нельзя платить хорошо за плохой труд и в тоже время  вряд ли будет переполнять энтузиазм, если у вас финансовые проблемы. Каждая сторона тверда в своей  позиции, и никто не готов выйти  за рамки этого круга, глубоко  убежденный в своей правоте. Но самое  важное то, что движение по этому  кругу не просто является топтанием  на месте и отсутствием перспективы  улучшения ситуации для обеих  сторон. Ситуация ухудшается по нарастающей. Люди работают все хуже и хуже, а руководство все меньше и меньше хочет платить. Взаимное недовольство нарастает, что, безусловно, максимально отражается на самой работе, покупателях и самих продажах.

Как все же выйти из этого круга?

В любом случае важно понять, что нельзя "подгонять" зарплату под уровень персонала. Иначе, в конечном счете, работать у  вас будут самые худшие. Низкая оплата, которая соответствует уровню "плохо работающих" не устроит  тех, кто все же профессионален из ваших сотрудников и отпугнет других потенциальных кандидатов. Кроме  того, уровень зарплаты - это уже  заявка на требования к работнику. Высокая  оплата - высокие требования. Сотрудники чувствуют ответственность и  дорожат такой работой. Кто не может работать в соответствии с "заданным уровнем" - окажется за рамками вашего коллектива и тем "освободит место" для сильных  кандидатов.

Однако, следует заметить, что излишне завышенный и уровень оплаты, и требований, также не являются эффективными. Важно реально оценить, что вы ждете от своего персонала на каждом рабочем месте с точки зрения именно результативности и эффективности самой работы. Сопоставьте каждое желаемое качество с его реальным влиянием на конечный результат. Нужен ли вам творческий потенциал у кассира и руководящие амбиции у рядового продавца? Нужны ли вам грузчики с высшим образованием? Оптимальные требования позволят вам рационально определить и уровень зарплаты.

При этом, конечно  же, необходимо оценить и ситуацию на рынке. Важно, чтобы ваше предложение  было не просто рационально в рамках вашей компании и с ваших позиций, но и было конкурентоспособно на рынке. Иначе не избежать утечки лучших специалистов. И тогда вполне привлекательные  условия "достанутся" более слабым кандидатам рынка труда. Есть и другой важный аспект, на который следует  обратить внимание.

Характер  за деньги не купишь!

Безусловно, при  большой заинтересованности любой  человек даже со средними коммуникативными способностями способен себя "правильно" вести с покупателями и даже вполне достоверно временами изображать высокий  интерес. Однако, если коммуникабельность не заложена в характере, такой продавец все равно будет очень зависим от любых нюансов своего настроения вызванного событиями личной жизни, условиями работы и уровня заплаты (к которому привыкают очень быстро). И как показывает практика просто приветливые и доброжелательные по характеру сотрудники в гораздо меньшей степени склонны быть раздражительными или агрессивными в общении независимо от своего текущего настроения и условий работы.

Таким образом, мы видим, что эффективная мотивация- это и поиск мотиваторов и обязательное устранение демотивирующих факторов. А иногда устранение таковых уже само по себе оказывается сильно действующим мотивирующим аспектом.

Персонал должен видеть цель. В данном случае речь не идет о целях компании. Речь как  раз о "пряниках". Цель должна быть обязательно привлекательна (удовлетворять  ключевые потребности) и быть реально  достижима. Персонал также должен знать  и условия получения "пряников". А вот в эти условия мы и  закладываем все те составляющие успеха компании, все то, что приведет компанию к ее целям в области  продаж и завоевания определенных позиций  на рынке. Если же эти условия не соблюдаются, то происходит та парадоксальная картина, когда персонал "кнутом" загоняют есть те самые "пряники". И хорошо еще, если в качестве "кнута" выступают жесткие требования и трудно выполнимые критерии успешности. А ведь часто начинают злоупотреблять и такой его формой как: штрафы, выговоры, взыскания, снижения зарплат, угрозы увольнения. "Кнут" редко воспринимается справедливым и чаще всего кроме обиды ничего не вызывает. В лучшем случае избежание поведения, которые ведет к негативным последствиям. Но вряд ли можно говорить о лояльности к компании, энтузиазме и "блеске в глазах". "Избежание" мало похоже на желание действовать в нужном направлении. А эффективная мотивация - это, прежде всего, внутреннее желание, устремление. Если на сотрудника не действует позитивная мотивация, то с таким лучше расстаться, особенно если речь идет о продавцах. Так как нельзя "из-под палки" быть приветливым, заинтересованным и внимательным. Рассмотрим следующий не менее значимый вопрос.

Сколько должно быть "пряников"?

"Пряники" - это те самые позитивные мотиваторы, которые призваны повлиять на энтузиазм ваших сотрудников и побудить их эффективно трудиться на благо вашего магазина с "блеском в глазах" и приятной естественной улыбкой. Сколько же должно быть таких мотиваторов? Если ответить коротко - оптимально!

Хотя и считается, что хорошего слишком много не бывает (как и деньги никогда не бывают лишними). И все же. Можно  порекомендовать несколько принципов, которые помогут сделать ваш "пряничный" набор действительно эффективным.

1. Одна подаренная шоколадка может привлечь в определенный момент гораздо больше внимания и запомниться сильнее, чем целый стол, заваленный сладостями. 
    
   Решение. Три-четыре сильных мотиватора, обратят на себя больше внимания чем "пакет" из десятка различных составляющих. Есть выведенное из практики и подтвержденное психологическими исследованиями так называемое "магическое число". Три плюс минус один - оптимально. Семь - это максимум. Эти цифры используют и в выкладке, и в подборе оптимальной численности группы и других ситуациях. Кроме того, даже к хорошему привыкают. Об этом второй принцип.
2. Даже к хорошему привыкают.  
   Вывод. Если вы "выкладываете" все сразу, то, что вы предложите, когда персонал привыкнет к вашему весьма привлекательному набору и уже не будет работать с прежним энтузиазмом. Конечно, при очень богатой фантазии всегда можно придумать что-нибудь этакое еще. Но стоит ли так усложнять свою и так нелегкую жизнь руководителя. Гораздо лучше иметь умеренный привлекательный набор мотиваторов, а затем периодически вносить новизну в его состав.
3. Лучшее - враг хорошего. Это хорошо известное выражение также срабатывает и для мотивационного пакета.  
   Решение. Если у вас хорошо работают два-три "пряника", не торопитесь увеличить их число только для того, чтобы показать свою управленческую "продвинутость". Когда происходит привыкание к одним мотиваторам (пряникам), то это не значит, что нужно от них отказаться вовсе. Оптимальный и эффективный путь - вносить разнообразие в уже имеющиеся мотиваторы, которые доказали свою эффективность, а периодически добавлять что-то новое в случае целесообразности этого нового именно в вашем магазине и для вашего коллектива.

Учет всех описанных  факторов уже дает в практике весомый  результат. И все же, чтобы система  действительно заработала обязательно  надо в нее включить и такие  факторы как готовность и умение. Готовность - это наличие всего  необходимого для выполнения своих  обязанностей согласно установленным  стандартам качества. А умение - это  обязательное условие убедиться  в том, что персонал "знает как" и "умеет как". Речь, конечно  же идет об обучении персонала. Ведь для успеха, одного желания (мотивации) далеко не всегда достаточно. Работа над эффективной мотивацией невозможна в отрыве от остальных организационных факторов. Важно работать и над корпоративной культурой и строить всю систему работы с персоналом от подбора до аттестации. Конечно же, необходимо при этом не забывать о маркетинге и менеджменте! Но самое главное, видеть личность за каждым работником: понимать, что ваш сотрудник хочет, какие у него потребности и мотивы, но при этом и что он может. То есть, каков его реальный потенциал. Только тогда система мотивации будет эффективной и нам не придется загонять "кнутом" есть "пряники"! Хороших Вам результатов!

Источник: sellings.ru

Феномен "работы с прохладцей" 

Одним из центральных вопросов организации производства и управления, одной  из самых важных проблем, возникающей перед  менеджментом и социологией  труда, является рестрикционизм — сознательное ограничение нормы выработки. Работа с прохладцей основывается на природной склонности людей облегчать себе работу, стремлении затрачивать меньше физических усилий, экономить их. Правда, в одних условиях этот процесс замедляется, а в других — ускоряется. Почему люди могут (по своей квалификации, умственным и физическим способностям), но не хотят (низкая заинтересованность, отсутствие мотивации) эффективно трудиться?

"Работа  с прохладцей"

Ухудшение условий  труда, неэффективность системы  стимулирования труда, авторитарный стиль  руководства, фаворитизм и злоупотребления  ухудшают обстановку и обостряют  социальные противоречия на производстве. Впервые такая форма выражения  недовольства рабочих как искусственное  сдерживание производительности труда (результат неформального сговора  рабочих) была описана Ф. Тейлором в  США в конце XIX века. Он называл  ее "работой с прохладцей" (РСП), а современные социологи —  рестрикционизмом.